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事实上，商业谈判过程中最重要的是进入谈判时的心态，如果把谈判看成是“我输你就赢，你赢我就输”的零和游戏，再带着民族自豪感和自尊心进入谈判的话，这个谈判的结果应该早就可以预知。商业谈判过程应该是一个沟通的过程，最主要的沟通内容有两项：一是了解对方的谈判底线，判断双方是否有重合的利益区间；二是了解在对方谈判底线背后的真正目的和利益所在，从而思考有无其他手段可以满足对方的目的。因为双*得有合作的意愿，才走到谈判桌上来，所以在商讨每一项事宜时，都要表现出对对方的极大尊重，带着解决问题的思路找出合适的解决途径。这种方法在谈判学中被称为“整合法（integrative approach）”或“双赢法（win…win approach）”，适用于任何谈判场合。而在跨国谈判中，因为政治、经济、文化因素的复杂性，除了这一条之外，还有几条非常重要的原则。由于本文只分析文中的三个案例，所以只讲述一条：知己知彼。
跨国谈判之前务必要做充分的准备，否则无法成功。
比如，铁矿石谈判，日本与巴西结成同盟，对中国和韩国以的涨幅相要挟，结果中、韩两国无奈接受。这说明日、巴两国事先的“家庭作业（homework）”做得很好。任何与日本人有过谈判经历的人都知道他们搜集各种数据的周到程度，数据越充分越细致，对对方谈判底线的估摸就越准确。其次，他们与巴西结成战略同盟，守住阵线。另外，日、巴两国文化不同，谈判风格也不同，而同盟的结成使他们取长补短，相得益彰。比如，日本人谈判时表情淡漠不露声色，而巴西人则情绪张扬，动不动许诺或威胁，二者配合起来，让谈判对方如坠五里雾中。如果事先对他们的谈判风格有清晰的认识，恐怕“中计”的可能性就会减少。再次，中国和韩国之间没有结成同盟，单一“对抗”，力量势必薄弱很多。更令人遗憾的是，谈判之前中方没有任何退路，没有任何去处，甚至没有“假装”与其他国家就铁矿石进行交易的迹象，因此，在日、巴的眼里，中方的“BATNA（除谈判之外的其他途径）”就是零，在谈判中就完全没有主动权。在这种情况下，当然只能“就范”。现在中国与印度开始了铁矿石的交易，其谈判的“BATNA”大大增加，再加上国内的造势和抱团，应该会在下一轮的谈判中有较好的成绩。但是，如果事先仍不对谈判对方的各个方面做深入细致的分析和研究，对自己可能的战略同盟不加联络的话，要取得良好结果恐怕还是困难。
这一条对石油谈判也非常合适用。在这项谈判中，主要牵涉两个国家，一个是俄国，一个是美国。本来与俄国的“安大线”似乎是理所应当的，因为从各方面考虑，这条石油管道运输线都比“安纳线”（从日本走）要更经济、更有效益。也许正因为如此，中方一开始完全没有在意，而且有可能摆出“别人求我”的姿态，而显出对谈判对方尊敬不够。如果了解俄国人的“脾气”的话，这种姿态绝对是大错特错了，就是以己度人，也应该了解“民族自尊心”在俄国人心目中的位置。而且更有意思的是，俄国人在谈判中，特别看重坚持“理念”的重要性，而不是经济利益，与美国人的思维逻辑几乎相反。他们的谈判风格总的来说比较死板，出一个价后就不太愿意改变，并认为在谈判中让步是一件“没面子”的事，大有“一言既出，驷马难追”之大义凛然。所以，与俄国人谈判，如果不了解在这个时期对他们最重要的“理念”是什么，不在他们出价前先做好种种事先的“思想工作”的话，要取得良好的谈判结果就会比较困难。更别说半路杀出个“程咬金（日本）”，事先又作了充分的准备，一下就点中了俄国人的“穴位”。中国在这桩谈判中要再挽回就真的是“门儿也没有”了。
而中海油收购尤尼科的失败在我看来更是糟糕。这么大的一个国有公司，花了如此之多的时间、精力和努力在这项谈判上，最后竟不了了之，叫人无比费解。这不仅说明中国对美国各方面的情况事先没有做好充分的准备，比如，美国国会中有一部分人提出的“*”，以及像这种重大收购案涉及的政治因素，等等。因为一涉及政治，就变成集团利益之间的争斗，而不是纯粹经济利益的权衡，事情就要复杂许多。同时也反映了中方对通过收购想达到的目的、能够获取的战略和经济利益没有足够的深入分析，因为中海油一开始提出的价位到后来自己都觉得不妥当而撤回收购要约。这个案例几乎具有讽刺意味：一向注重政治的中方一开始竟完全从经济理性眼光来作判断，认为收购一个美国石油公司完全是商业行为；没想到在人们眼里一贯只追求经济利益最大化的美方反而将政治因素掺杂到此项谈判中来，一下使中方不知所措。知己知彼从何谈起？！
如果把这些谈判的失败作为未来成功谈判所交的学费，那么，为了使这些学费交得值得，也到了中国的商界人士好好静下心来学习研究外国文化的时候了。互相学习、互相了解应该是在全球化经济时代取得成功的最佳途径。（2005年12月于印度海德巴拉） 。。
战略与人才的匹配—— LG的故事
说起来有意思，LG的成长其实与华盛顿大学商学院有着紧密的联系。早在20世纪90年代初，LG就曾经发生过重大的公司经营战略变化，将原先“节约成本、以低价取胜”的战略转变成“生产高质量产品，成为行业领军人物”的战略。为了实现战略转移，他们对公司的管理人员提出了几条相当有突破性和挑战性的要求。其一，要求所有管理人员都变成一个战略性商业单位（strategic business unit，SBU），充满工作主动性，而不只是听从上级的指挥，执行命令。其二，要求管理人员具有全球视野和眼光，不只局限于对本国文化的了解，对其他国家的文化，尤其是欧洲和美国的文化以及管理经营方式也要具有深刻的理解。其三，要求他们能够面对国际挑战，在韩国以外的国际舞台上都能够扮演有效的管理人员角色，即成为全球化经理人。这对LG长期以来的公司传统文化和心态是一个巨大的挑战。为了在最短时间内迅速培养出与公司战略相一致的人才，LG与华盛顿大学商学院合作，每一年派送30名最有潜力成为公司骨干管理人员的员工到西雅图学习一年，与美国学生同聚一堂，进修各种MBA课程。这个合作项目总共持续了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人员大部分曾经是这个合作项目的参与者。
从我个人对所教过的LG学员的了解来看，这些年来，LG选派的学员素质确实一年高过一年，说明该公司人才成长的速度。我还记得第一届学员中，有一次我让他们做一个团队项目，团队共有五个成员，其中一个来自美国，一个来自德国，另外三个来自LG。有一天，那个美国学生跑到我办公室，告诉我他发现一个不太对头的现象，那就是其中一个LG学员从来不为团队项目做事，而是让另外两个来自LG公司的人去做。仔细了解之后，才知道原来那个不做事的学生在公司里的资历较深，职位较高，所以，他就“命令”那两个资历相对较浅的人去帮他做，而那两个人竟也就乖乖地去做了！这种高权力距离的公司文化居然延伸到了美国课堂，令我目瞪口呆。然而，在以后的LG学员中，就再也没有发生过这样的现象。与此同时，他们在课堂上发言、参与的程度也是一年比一年高，英语水平也是一年高过一年。而在公司层面，LG在培养全球化经理人上所下的工夫、他们所创造的对外派经理的“软着陆”项目，等等，更是成为众多其他跨国公司学习和模仿的榜样。
正是人才的跟进培养保证了LG在20世纪90年代公司战略的顺利转变。在今天LG重整战略向更高端产品进发的时刻，他们同样把人才定位和培养作为关键因素去促进新战略的实施，正是对以往成功经验借鉴的结果。
有了人才与战略的匹配，成功就不应是太遥远的事了。（2007年3月于美国西雅图）书包 网 。 想看书来
末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。
其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克&；#8226；韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。
姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？
首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。这样可能出现的几种现象。
（1） 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
（2） 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
（3） 个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感。
（4） 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；
（5） 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
（6） 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很