压缩不该有的库存就是“以最终产品为准”，所以就不允许向生产线投放更多的原材料；因为“不能早”，就意味着不能先做出来“预备着”。同时因为每一项操作都有严格的时间限制，所以什么时候“闲着没事”就会变得很清楚。
准时化与系统化
一根细细的钢丝，在琴上被紧绷起来后被称作“琴弦”。在不同的位置上按住钢丝然后拨动它，就会发出不同的音高。反过来讲，根据音高的不同就可以判定按住了钢丝的哪个位置在拨动。
同理，一条生产线在“准时化”的要求下被紧绷起来后，在不同位置也会产生不同的问题。这也就意味着：在生产线的不同位置发生的问题就变得更加容易判断，更加容易发现。
这样一条被紧绷起来后的生产线，就成为可以持续发现浪费，并有效消除浪费的生产线，而最终也就成为帮助企业不断提高利润的发动机了。
结论
品质、成本、交货期，是企业提升管理需要始终关注的问题。它们都是特定方法的“影子”——不同的方法可以形成不同的品质；不同的方法带来不同的成本；不同的方法将消耗不同的时间……
怎样才能持续改善具体的工作方法呢？惟有思考，惟有认真的、持续的思考。要让更多的人完成有效的思考就需要提供思考的平台——怎样及时的发现问题，怎样有效地解决问题。
日本著名的管理专家新乡重夫称丰田生产方式为“彻底消除浪费的思想和技术”：它通过调整工作的顺序和方式，设定思考的目标：“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”
从“推进准时化的最初阶段的脚步”中，企业的管理者可以找到一些有效思考的线索——超越时间的范畴思考准时化生产，在“明确在准备时间里到底要做好哪些事情”、“调整搬运方式”、“废止‘中间库’”……等领域，为推进准时化生产创造条件。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（1）
自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；
自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；
因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的
认识自动化
人类发明了工具，从而延伸自己本身的能力；伴随的进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明，越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。
并且一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理的可以归结于机器了。
在丰田生产方式看来，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在 “自动化”时代中提出了自己的“自働化”：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时就会“自动”停下来。
机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
设备和使用设备的人
通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而与此同时发生的是，距离问题越来越近，距离建立界定问题的标准，即管理方式越来越近了。
在持续推进“自働化”的努力过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中，需要明确一系列的问题：
？ 出现什么情况的时候，就需要停止机器
？ 哪些现象就是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）
？ 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力
比如：
出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
哪些现象就是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（作者注：比如通过增加挡板防止工件滑落；比如通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等）
为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……等一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、针对管理者的思维以及相关的制度安排做工作。
用现象描述概念
自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。
当发生问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这样循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。
在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念。比如问题、责任、执行力……等等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”……等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。。 最好的txt下载网
第四节 危机意识与危机管理——自働化（2）
当概念可以通过具体的现象来说明话，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；在 下一次“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题排除，即是因为责任的落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”这些现象说明问执行力的提高。
在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。
用眼睛监督被管理者的时代已经过去
稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。由此就对企业工作的每一个环节就提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。
在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技艺战术动作，也没有能力为他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的就是，在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。
在现场管理着需要让每一个操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）代表了设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换了；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……。这样每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人做系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。
为什么要花如此大量的精力做这样事情呢？
在实际生产过程中，可能会发生各种情况：由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误……等等情况，都会使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整，频率还是很高的。
管理首先必须针对“意外”本身
如果将泰勒在1911年发表的《科学管理的原理》作为管理学诞生的标志的话，管理学至今已发展了近100年，管理的理论和实践都已得到了巨大的发展。以“XX管理”命名的词汇也变得越来越多，比如：生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……等等。
如果用“XX管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫做“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理＋描述实际与标准之间差异的管理＋逐步消除相关差异的管理。
某一个操作出现了“意外”，很多企业的首先责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。
但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度” ……等等。
在本章第一节中强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（3）
为每一个“问题”设定标准，从而使提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。
大野耐一的比喻
在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，是这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系的：
？ “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱
？ 如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。
？ 准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更富效果
怎样做到 “没有意外”
消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……，在这一切的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。
“下一次，不再出现意外”。要做到这一点非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：
？ 从现象中剥离出问题
？ 摆脱自己的情绪，完成对问题的分析
？ 在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法
由此可见，推动自働化的目的，其实在于帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。
丰田的“三助”
丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是他们决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。
“三助”分别是：
？ 自助——每一个岗位上的针对具体操作的自我帮助；
？ 互助——每一个小组、每一