这样也就很容易区分“岗位说明”和“作业标准”了——只要看其中是否包含了“作业标准”的内容。
标准作业3要素
能不能编制出标准作业，直接影响管理的最终效果。只有了解标准作业包含几个核心要素，才能编制出标准作业。日本能率协会给出的标准作业3要素是：
？ 操作的循环时间
？ 作业顺序（作业手顺）
？ 标准手持量
操作时间最短化
在本章的其他内容中，多次提到“影子”的问题。从丰田生产方式看，成本、品质……等一切涉及企业经营管理的问题，都是方法的“影子”。
只要提到方法人们就会联想到问题和效率。丰田生产方式就是通过提出更严格的时间要求，将“效率”具体化（也就是“分钟化”，甚至“秒化”），另一方面借助提高效率要求，帮助当事人发现不曾注意到的问题。
显然，当提出了“操作时间最短化”的要求后，每一个相关的责任人就必须寻找新的方法。为避免误解，丰田生产方式反复强调：“操作时间最短化”必须针对完整的操作，也就是不能说为缩短某一个操作，而增加其他操作的难度，该环节操作时间的缩短不可让完整操作时间的延长为代价。
作业要领书
任何一项工作都首先会涉及到“作业顺序”的问题——先干什么，后干什么，为此要先准备什么，随后检查和确认什么。
“作业顺序”首先要求编写标准作业的人，弄清楚“作业顺序”的问题。编写标准作业的人必须根据每步具体的操作内容给出“操作的要领”——在“作业顺序”和“作业具体内容”的旁边注明要领。
通常可以看到的操作要领有：“必须用左手紧紧按住工件”、“不能用手直接触碰”、“瞄准的公差是~”、“在装箱时必须保证A面向上”……等内容。
作业指导书与标准作业票
在我国的企业中，常常可以听到管理者这样的语言：“这事我跟他说了不知道多少遍了！”、“操作规程就在他眼前挂着呢！”、“怎么做的方法，我反反复复给他做过很多次示范”……等。书 包 网 txt小说上传分享
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（3）
想一想自己的父母和老师曾经给自己讲过多少次道理？手把手教过自己多次演算的方法……？可结果一定是自己在高考中取得令人满意的成绩吗？两者间显然没有一一对应的关系。
帮助操作者掌握一项技能，促使其的工作成果完全满足企业要求……等事情，也不是管理者说几次，示范几次就可以轻松实现的。
因为丰田生产方式明白这样的道理，所以在梳理“作业顺序”问题的时候，特别加入了“作业指导书”与“标准作业票”。
作业指导书，就是指导者在给操作者讲解和示范时必须遵守的基准。依照作业指导书，指导者对操作者讲解和示范，必须在连贯性、针对性的基础上，还必须针对操作者尝试的结果给出直接的评价——哪里符合要求，哪里还存在欠缺……等。
标准作业票，就是在文字（口头）说明的基础上，通过图表等多种手段，帮助操作者看到自己所要完成操作的全部内容——哪里是起点，哪里是终点？准备的要点是什么？事后的总结必须包含哪些内容？最初的3个月要解决哪些问题（也就是不能让哪些问题出现）？随后的3个月需要关注哪些问题？……
标准手持量
在一项具体的操作（或者加工工艺）中，标准手持量必须明确：操作者到底需要哪些工具和设备，到底可以同时处理多少个被加工物。
明确标准手持量的作用是为更加科学地规划工位和工艺。比如在设定生产定额的时候，就要考虑到单个被加工物的尺寸和重量，因为这些因素直接影响到操作者的产能。
在某些特定的条件下，标准手持量还可以帮助管理者看到制约操作者产能的各种因素。比如：在需要操作者为设备添加润滑油的日子里，当增加了操作者自己检查产品品质的环节之后，如果增加了设备的转速……，操作者的产能分别会受到怎样的影响。
标准作业是要求，更是服务
通过“作业时间最短化”、“作业要领书”、“作业指导书与标准作业票”、“标准手持量”等内容的讲解，相信更多的人已经清楚地看出——
？ 编写标准作业，不仅仅是管理者向操作者提出了更加明确的要求
？ 更是管理者为操作者提供了更直接的服务
只有在精细化的指令下，才有可能完成精细化的操作。如果没有相应的标准作业，期待出现“精细化操作”的愿望恐怕永远也难以实现。
从作业改善到设备改善
如果标准作业不能服务于作业的改善，就说明标准作业失去了其存在的意义；如果作业改善的结果难以延伸到设备改善，就说明作业改善进行的还不够彻底。
请注意，这里的“设备改善”，不是指那些需要花费巨资完成的设备改造，而是花费很小收益很大的设备改善。相关的案例请关注本书第三章的内容。
别用“忙”掩盖难以启齿的事实
当每一次向企业介绍“标准作业”的时候，总会遇到些困难，很多人会说：“这么麻烦，什么时候才能写完呢？！”、“每天忙得脚踢屁股，哪有时间写它呢？！”……
但其实如果仔细回顾一下自己每天都忙了什么，认真分析一下这一次和上一次，“忙”的到底有什么不同，会发现：“自己总忙不到点上”、“每次的忙都因为一些很类似的小问题”、“让自己全面系统地描述出对下属的要求，其实很困难”……等事实。
想一想，这个状态的“忙”，会带来什么呢？
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业（4）
？ 如果连自己都忙不到点上，让比自己收入低经验差的下属“忙出效益”，该有多不容易；
？ 每次出现的很类似的小问题，自己都找不到彻底解决的好办法，却要求下属拿方案，该有多么勉强；
？ 自己都很难全面系统地描述好下属的工作，要求他们自己完成全面系统的描述，其实有多么不现实
因此，如果管理者没有时间编写标准作业，就更需要完成去反思，就更需要通过编写标准作业让自己首先提高对于工作的认识，就更需要首先为自己的工作编写标准作业（而不是首先为下属编写）。
标准作业所具有的灵活性
万事开头难，编写标准作业的工作也是这样。
在第一次编写标准作业的时候，不必要求自己写得多么完整、多么正确。其实，只要开始编写标准作业就会马上发现问题——有些问题是被自己一直忽略的，对于一些环节而言自己的经验还显得有些不足……等等。
通过上述的努力，即使没能编写出标准作业，也至少有了一个罗列问题的框架，一个总结自己工作的格式。有了这样的框架和格式，也就方便了随后的思考和补充。
当有了第一份具有指导意义的标准作业之后，其后的工作就会变得非常顺利，甚至有很多具体的内容都可以彼此借鉴。
随着编写的标准作业的增多，就会发现“标准作业所具有的灵活性”。在不同的标准作业之间，可以根据实际情况的变化，迅速完成调整和重新组合——真正进入“用准确的预测证明经验价值”的理想的工作状态。
标准作业的精髓
标准作业的精髓就是，为处在不同工作上的所有员工提供这样一种机会，提供这样一种比较的标准：
？ 让他们对工作的成果有更清晰的认识，从而提高自己对于工作品质本身的要求；
？ 使他们有更多的机会发现自己和他人在工作中的类似问题，从而获得一种更有效积累自身工作经验的方法，获得一种提高工作经验本身价值的方法。
在很多企业中，如果员工每周都能针对自己的工作做出一份总结，清晰地针对自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些问题”、“思考了哪些对策”……等逐一给出统计的话，应该说已经是非常优秀的了。
然而从标准作业的角度来看，仅仅做到这一点是不够的。还需要进一步对其中每一项的工作做更详细的数值上的比较，以使得当事人的领导更容易发现问题，从而使得当事人更有机会获得及时的提示和帮助。
以我们曾经服务于A公司的小赵为例，她对自己每一项工作的起止时间做出了标注，这样做，不仅让自己有机会反思工作顺序上的问题，同时也可以让她的领导迅速地可以看到：小赵的工作顺序和自己所期待的顺序哪里有差别，小赵还可以和领导针对工作顺序问题展开讨论，有了明确的比较将使双方的讨论更有针对性。
反过来看，如果小赵的总结仅仅罗列出所做的工作内容，而没有进一步附加相关的数据，刚才所说的讨论，就不可能更顺利地完成，并且发现工作顺序上的问题也就只有通过错误的结果才能做到了，而不可能预先检查出来。
作业*
作业*，就是为工作“照相”和“摄像”。通过为工作“照相”和“摄像”，管理者和当事人都可以得到非常直接的启发和帮助。
比如上面提到的小赵的例子，在为自己的工作“照相”和“摄像”之后，小赵就更清楚自己工作的时间都主要花费在哪里，如果自己多实践哪些工作将全面提升自己的工作价值……等。
小赵可以通过对自己工作的“照相”和“摄像”，完成对自己工作价值的具体分类。每天、每周、每月都在做什么，其中哪些工作属于“做完了”？哪些工作属于“做成了”？哪些工作属于“做好了”？
？ 所谓“做完了”是指有结果，而不是半途而废；
？ 所谓“做成了”是指有效益，而不是仅仅支付了成本收获了教训；
？ 所谓“做好了”是指可以举一反三，可以形成规范和经验，而不仅仅是一次的收益。
人的进步，与工作本身的进步
企业的经营实践反复证明了这样一条铁的规律：“没有人的进步，就很难有工作的进步”。如果将这个问题反过来看——“如果没有工作的进步，人的进步从哪里来，又用什么加以证明呢？！”？
透过编写标准作业的工作，透过标准作业具体内容的变迁，可以清晰地看到工作进步的轨迹，同时也可以直接帮助相关人员的进步。
在调整编写标准作业的具体格式的过程中，相关人员会直接感觉到自己的思维正在发生巨大的变化：关注的问题不同了，分析问题的角度不同了，认识问题与问题之间关系的能力提高了。
结论
有意地用《岗位说明书》代替标准作业，往往不是说明管理者在逃避责任，就是说明管理者缺乏相关的经验。换句话讲，没有能力用标准作业归纳出对工作的要求的管理者，有必要认真地反思一下自身的工作。
那些对实际操作具有指导意义的标准作业，是管理者“用准确的预测验证自身经验价值”的最好手段。甚至仅仅是调整标准作业的编写格式本身，都能起到帮助当事人提高思维质量的作用。
要求管理者编写标准作业，或者指导编写标准作业，非常有助于企业转变管理者�