在推进提案制度的最初阶段上，最重要的事情就是良好的示范和提高参与度。因此不宜单纯强调提案的质量和解决问题的效果。同时又不能完全不涉及提案的质量和解决问题的效果。波这个度的关键就是提前在管理者中选择“优秀者”——教会他们明确“用不同方式处理不同性质的提案”的具体标准和方法。 。。
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（4）
分类处理不同的提案
企业中的所有问题，其实可以归纳在“结构层面的问题”、“流程层面的问题”、“操作层面的问题”等三个层面上。
操作层面的问题往往体现在日常工作中。这类提案的内容可以更多地集中在：左右手在配合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空间要求，又能够使操作者少走一些路；提出的问题应该详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的、能够指导接下来如何改进的程度。
流程层面的问题会比较复杂，往往体现在日常工作的各类矛盾中。如果企业没有把握在短时间理顺这些矛盾，在最初阶段可以将这类提案的内容更多地集中在：统计问题和分类问题上。也就是什么时间生产了哪些矛盾，这些矛盾是怎样相互演变的。比如：在因为交货期晚了所引发的矛盾中，有多少涉及计划，有多少涉及品质，有多少涉及设备，有多少涉及原材料的品质，有多少涉及采购……等等。
结构层面的问题最复杂，其中的绝大多数的隐患，难以与日常工作具体对应。因此建议企业：在最初阶段要在表面上回避这类问题。比如，管理者的能力和责任感的问题，从制度层面很难做出定量的评价，因此可以将其责任感拆分为“能不能多提出一些问题”、“能不能努力保护下属提出问题的热情”……等一些直接涉及提案制度的问题。当操作层面的问题和流程层面的问题有一些进展，企业也积累一些评价经验之后，再设计具体的方案触及“结构层面的问题”，会比较稳妥和有效。
最大限度保护参与者的积极性
当一个企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制度真正面临挑战的时候。此时的管理者是否有能力引导提案者提高提案质量，是否有能力及时处理这些提案，并努力完成具体的落实工作，就显得尤为关键了。
因为不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进一步提出合理化建议的热情，甚至使得提案制度的第一阶段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果功亏一篑。
企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施，但最有效的方法就是加强针对管理者的培训——只有他们的思考能力提高了，能够让更多的参与者从自己的提案中获益，也就是通过持续改善工作方法，在改善企业效益的同时增加自己的收入，才能从根本上保护参与者的积极性。
特别需要注意的是，在保护参与者积极性的措施中，必须设计出保护骨干参与者积极性的措施！只要还有骨干持续地提出有价值的提案，企业推进提案制度的努力就会看到越来越大的希望。
在提案数量增加后
企业每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中，员工根据自己的理解所提出的建议，也将是方方面面、形形色色的。
作为管理者如何完成快速阅读、并找到症结所在；如何参与员工之间的讨论，并将新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。
这就是强调“提案的日常管理”的原因所在。可以这样讲，从“提案的日常管理”中可以非常直接地体现出企业的工作体系的科学性，体现出企业的管理水平，体现出日常工作的规范程度，体现出管理者工作方法是否有效。所有这一切的内容，最终将归结于“标准作业”。书包 网 。 想看书来
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（5）
提案制度与标准作业的互动
没有提案制度的成功，不可能想象标准作业可以成功。因为标准作业涉及到企业工作的方方面面，内容多且杂，并需要在不断的变化中完成调整。因此没有绝大多数员工的参与，没有用贡献自己智慧作为前提，持续推进标准作业的工作是不可以成功的。
没有标准作业的成功，不可能想象提案制度可以成功。要求现场操作人员设计出更加科学的流程，很可能属于不切实际的幻想。但如果要求他针对“如何缩短拧紧螺丝的操作时间”给出建议的话，很可能会得到答案。因此如果要让更多的员工针对自己熟悉的工作提出建议，推进标准作业的工作就是最佳的选择。
如何在提案制度与标准作业之间建立起良好的互动，如何让这样互动发挥最大的作用——在增加提案的数量和质量的同时，不断完善标准作业；在完善标准作业的过程中启发更多“更直接”和“更有价值”的思考，就是管理者的责任。
什么是有价值的提案
必须强调的一点就是“有价值的提案”本身没有固定的标准——在没有人给出提案的时候，任何提案都是有价值的；如果某类问题还没有人触及，任何触及这类问题的提案都是有价值的……
在一定程度上指出“有价值的提案”的标准，将帮助提案者完成更有针对性的思考。比如：启发自己和他人思考的提案；澄清现象的提案；有助于控制情绪的提案；针对自己工作如何改进的提案……等内容都属于“有价值”的范畴。
与此相反，反驳他人提案的；在没有澄清现象之前就给出答案，或者试图给出答案的提案；仅仅向他人提出要求的提案；仅仅针对自己工作没有做好的原因给出提案的（这类提案往往不是找借口，就是做一些没有实际意义的检讨，甚至会指责系统不科学）……等内容则属于“没有价值”的范畴。
没有结论的提案
提案必须有结论！所谓结论，就是具体到接下来怎么说、怎么做的层面，明确到底哪些说的内容和做的内容和以前“不一样”了？！
只有一种情况，可以有条件地容忍“没有结论的提案”，这就是第一次触及某类问题。因为是第一次，因为没有相关的参考，因为要保护提案者的积极性，所以可以在第一次容忍仅仅暴露问题的“没有结论的提案”。
从第二次开始，所有的提案都必须给出结论。但这并不意味着必须给出“完全正确的结论”，甚至并不意味着必须给出“正确的结论”。这不仅仅因为要保护提案者的积极性，更是因为人们的认识是在实践中不断提高的——只要在怎么说、怎么做的层面给出结论，不论正确与否，都将成为下一步实践的指导，也必将成为下一次提案内容的参考。
其实提案制度的价值就在于这样的循环：找出问题，给出不一定正确的答案，继续实践中不断提高方法的有效性，最终使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。
不断提高提案质量
通过区分现象、情绪、问题、方法之间的关系，通过在怎么说、怎么做的层面不断完成有效的沟通，就可以不断提高提案质量。当然，要持续提高提案质量，还必须随时落实提案的内容，也就是完成于标准作业的良好互动——当越来越多的操作在“标准作业”的要求下被规范，提案的针对性就会得到大幅度的提高，其结果自然也就是提案质量的提高。
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（6）
提案与岗位职责
提案制度的价值最终将体现在：使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。而衡量这个价值的标准必须首先针对每个人的岗位：
1。 是否清楚自己必须将自己的工作成果分类，并提高“做好了”的比例（工作成果分类指“做了”、“做完了”、“做成了”、“做好了”等4个类别。当一个人反思自己的工作时，必须将自己做过的100件事，分别放在这4个类别中，并明确每个类别中到底有有几件事）
2。 是否清楚自己被要求什么，是否清楚自己需要实现哪些具体的工作成果
3。 是否清楚自己工作中的问题是什么，是否清楚自己必须独立解决哪些问题（相当于不让哪些问题出现）
4。 是否清楚自己接下来面对的挑战是什么，为此是否清楚需要学习什么，需要改变什么
提案制度与等级化管理
等级化管理所指的就是，在日常工作中，谁在安排其他的人的工作，也就是管理中所体现出了的权力顺序、权威顺序。但是，针对发现问题和解决问题，情况就有了很大的不同——并不是谁有权力谁就更有能力发现问题，谁就可以找到更有效的解决问题的办法。
有理由相信，所有的企业都希望权力更大、更有权威的人，可以承担更多的发现和解决问题的责任，可以取得更多的发现和解决问题的实际效果，但并不是所有的企业都可以进入这样的状态。
因此，破除等级化管理中的弊端，让所有人的关注点集中于如何发现问题的标准，以及如何解决问题的效果，就成为能不能进入这样状态的关键。企业想进入这样的状态，就需要让权力更大、更有权威的人用“权力和权威必须源自解决问题的成果”作为衡量自己工作的标准，而提案制度恰恰可以提供最直接、最有效的帮助。
小组活动与提案制度
所谓小组活动，一些人组织在一起，在破除等级化管理中的弊端的基础上，紧紧抓住“如何发现问题”和“怎样有效地解决问题”两个点，在工作中展开讨论，甚至是在工余时进行研究。
根据国外的经验，要保持提案制度的生命力，要持续提高提案制度对于企业改善各项工作的价值，能不能开展小组活动就是关键。
根据我们国家企业的实际，开展小组活动的最初阶段，很可能需要在管理者之间首先展开有效的互动，也就是首先为管理者“安排一些需要直面的问题”，甚至是在一定的限期内要求管理者拿出改善的方案。
到底是谁的问题
在日常工作中，当管理者发现一些问题并试图纠正的时候，经常可以听到这样的对话。
管理者问：“为什么是这样？”（面对M操作）
操作者回答到：“一直是这样的！”
管理者引导说：“这样会不会导致A（指某种问题）的发生？如果要避免A的发生，你该怎么做呢？！”
操作者继续说到：“我也不知道，从我到这里时，就一直就是这样的！”
……
面对这样的情况，绝大多数的管理者会说“看到了吗，员工素质就是这么差！”、“你知道吗？就这件事，我已经纠正过他很多次了！”
操作者之所以没有在操作其他内容，不正说明操作者的工作是由管理者安排的吗？退一万步想一想，管理者为什么没有安排一个更适合的人来完成M操作呢？
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