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与苏格拉底吃早餐 第四章（5）
令人感到高兴的是，不是所有领导都那么糟糕，也有韦伯所说的“理性合法”型的领导。在现代工作中，这种类型的领导更加常见。没错，在一些生意门类中依然在采用韦伯所说的第三种类型的领导—“传统型”，它的表现形式通常是一个大家长负责整个家族，或者一个封建地主监管着自己的土地。但是，现代商业的本质和规模已经至此，以至于最为有效的组织形式就是官僚体制①。正是在官僚体制中，“理性合法”型的领导出现了，领导者的定义也被重新设定。不再单纯依靠人格魅力存在，而是一种富有能力的官方身份。领导者的权威由规则来赋予，而不是源自其个性。当然，今天的人们在说出“官僚体制”这个词的时候，很难不包含着鄙视之意。但只要跟其他的两种类型相比之后，你会发现这种体制能约束权力的滥用，因此从这一点来看，它并非那么糟糕。你或许曾经历过官僚体制的沉闷不堪，但就如同*一样，在面对处理一大群人共同关心的问题之时，官僚体制或许也提供了一个“不是最坏”的选择。
官僚体制依次会展现出一些不同的特质。在工作中，你最先能够觉察到的一个特质就是等级制度。假如说，组织内部存在等级制度（或许可以这么说，假如连非正式的等级制度都没有的话，一个组织也就不可能称之为组织了）的话，那么跟“魅力型”的体制相比，这样做才更加具备“理性合法”的因素。这样说的含义是，这种体制的目的并非是为了使一些特殊的人比其他的人等级更高（虽然这是它的副产品），而是因为，采用金字塔结构的体制是完成大量工作的最好途径。虽然那些仅接受了最低水平训练的劳动者也可完成较为复杂的工作，但他们在劳动技巧上的相对缺乏使他们需要来自更高阶层的指导。就像是军事组织中的命令控制结构一样，等级制度是能够最快传送信息、产生最少“摩擦事件”（就像军队中的叫法一样）的简单方法。“摩擦事件”往往来自反复的磋商和争执。假如说，等级制度排除了来自资历最浅人士的意见的话，那它的唯一目的就是加快工作的进程—这个过程需要简洁、直接以及毫不留情。换句话说，假如在涉及等级制度时，你发现自己跟领导者们有差异的话，千万别把这当成是私人的恩怨。
当然，把一个商业性组织比喻成一支军队的说法正在逐渐变少。我们用“人力资源”一词来称呼“职员”—而在今天，我们则创造了更多有关组织管理的词汇—例如，企业的“生命系统”或者企业“组织体的DNA”，但语言上的变化并没有让等级制度消亡。而在现代，为等级制度进行辩护的则来自管理学大师埃里奥特？杰奎斯。然而，在对等级制度进行赞扬之前，杰奎斯却批评了团队这一概念。在他20世纪末期所写的一篇文章中，在论及有关战后工作场所中大力赞扬团队合作这一观点时，他的立场是冷冰冰的—团队合作是一种毫无效果的“大力丸”，是等级制度最不能与之和谐相处的一个概念。
一眼看上去，团队合作像是一个好主意，而且假如你曾经在一个团队中工作过的话，你或许也曾经感受过那种令人感到愉悦的归属感。或许，这种归属感是如此强烈，以至于跟那个包含自己团队的更大组织比起来，你会对自己所在的团队更忠诚。因为在团队中，各种不同的才华都能够得到赏识并被加以利用。因此，它在一定程度上反映了社会的某些优点：自由*权利的扩大化、*的实现、范围不断扩大的选举权以及更高的福利水平。毫无疑问，这些都是好东西。它有助于促进群体讨论和团体治疗—集体成员凭借这些手段彼此展现各自的才能。因此，“团队”这个词语已经变成了西方价值的组成部分。事实上，对于“等级制度”优缺点的称赞，看上去似乎演变成了一种法西斯主义式的投票，而且，“团队”一词成了一个反映人们对于战后专制行为憎恶情绪的词汇。当然，它最明显的实践领域就是在体育界。当它出现在商业话语中的时候，来自运动领域里的隐喻却随处可见（“齐心协力”、“越位”等等）。毫无疑问，使用运动领域的词汇的部分原因就是为了给在本质上毫无魅力的办公室工作增添魅力，但它大部分的好处其实都贡献给了团队精神，而这更有助于完成工作。假如团队中的每个成员都能够把自己动员起来，使整个团队都变得像一支高水平运动队的话，或许将会发挥出大量潜藏着却无处释放的力量。当在工作场所之中将所有的这些因素集合起来时，团队会变成一个不容置疑的组织。如果你告诉老板说自己不是一个“团队型的选手”，看看你还能待多久。txt电子书分享平台
与苏格拉底吃早餐 第四章（6）
尽管团队具备如此多的好处，但对于埃里奥特？杰奎斯来说，“团队”这个概念本身其实并没有实现它原本的承诺。当人们聚集到一起之后，个人所起到的作用其实并不如他们单打独斗的时候所起到的作用更大。而不同的人之间分散职责在大多数的情况下都将会导致两种结果：一是责任的分散，二是对于自身职责的混淆。因为在团队之中，人能够将自身隐藏起来，而每个人都负责任的结果，也就变成了每个人都不负责任。所以当会议结束时，人们还是没搞清楚到底是谁在支持谁去做些什么事情。即便是彼此之间获得了相互的理解，工作任务—设立团队的最初目的—也将会在执行过程中迷失方向。更糟糕的是，即便是已经不太适合当时的工作状况，“团队”依然还组合在一起。这也就意味着，没有任何一个团队能够优秀到最终不会“自己给自己找麻烦”的程度。
正是由于面临着这样的倾向，杰奎斯才建议采用等级制度。假如说建立一个组织的本质理由就是去完成工作，而不是为“社会化”提供一种环境的话，那么能够圆满完成工作的结构就是：工作职责的界限贯穿整个组织，老板能够自己认清组织内发生的问题，而在每一个层面上，工作任务的分配都很恰当。而且，一旦一份工作被分配给具体的人后，那它被完成的可能性也就变大了。只要工作在团队内部的指派是明确的，而这个团队又有一个确定的领导者（在这种情况之下，所谓团队制度和等级制度一分为二的不同点也就不复存在了）的话，团队制度也是可以继续存在下去的。除了缺乏政治性、社会性或者说心理上被众人所认同的特质之外，等级制度对组织的所有者而言是必须要去采用的一种形式。老板摘掉了他“可恶”的面具，仅仅变成了使工作通过管理层通道的审慎的保证人。“组织”的建设更多是针对工作本身的需求，而非出于劳动者的需求。所以，组织需要变得“有组织”起来，一旦工作被恰当地安排到了合适的位置上，一切就都可以水到渠成。
令人扼腕的是，很少有组织能够如此合理有序地运行。这不仅仅是因为这些组织本身缺乏等级制度所提供的支持性框架，还因为这些组织已经开始变得臃肿了。因为它们是由人、历史沉淀和传统习惯所组成的，所以组织本身并不能够被简化成要么是等级制度类型，要么是团队类型。组织之中总是还存着其他的因素，正如我们所知道的那样，组织中总是难以避免办公室政治。因此在工作中，我们需要去适应的是一种奇怪的组合。这种组合的构成因素是：需要严格遵守的制度和复杂混乱的现实生活；宣扬的企业理念与实际达到的效果；敏锐的商业触觉和盲目的人类情感。在本书的前面我曾经写到过有关“补偿”这个问题，而出于上述的原因，这个词的含义其实一点都没说错：为了容忍源自办公室政治的一切无谓消耗，一定的补偿看上去是非常有必要的。而这又把我们带到了一种鸡生*生鸡的困境之内：工作到底是什么？什么才是对工作的合理补偿？
为了应对服务型经济那爬行般的增长速度，前英国首相玛格丽特？撒切尔夫人曾经说过这样一句广为人知的话：“不是所有人都能够为所有人来洗衣服—有些人必须去生产衣服。”但是，服务型或者说知识型经济并不能只被当成一种摆设，因为知识的增长所能够依赖的就只有它自身。能跟洗衣店的工作那样归入服务业的，还有包括咨询行业以及公共部门的协调工作，而制造业的客户关系管理也属于此范畴。例如，对于一个汽车制造商来说，它就必须向自己的“股东们”解释自身的计划以及这些计划对于他们的影响。在所有这些案例之中，很难去精准地确定工作到底是什么，也很难去解释任何人都需要因此去付钱的原因。毕竟，这些工作的最主要模式就是交谈。而对于那些相信雇佣就意味着花钱所换来的是用手完成的劳动—如耕种、播种、收割、挤奶、制造、维修、剪切、缝纫、修正、搬运重物、运输—的人来说，花钱雇人来交谈，看起来既是荒诞的，甚至还可能是不正当的。而且在办公室里，有相当多的实际工作，甚至连交谈都不用，而是直接以写电子邮件（不仅仅是写电子邮件，还包括删除、重发、搜索等等一系列事务）来替代。再加上看到下列情景：人们在工作时还交头接耳地闲聊、打电话回家、泡茶以及上厕所……于是，你开始寻思：他们到底做了多少工作啊？根据一家管理杂志所进行的一次深入调查显示，仅仅是为了找到开始工作所用的工具，美国的劳动者们每天花掉的时间就有30分钟。很明显，“工作”和“正在工作”二者有重叠的部分，但也仅仅只是在一个点上而已。
或许这种如宇宙飞船飞向未知方向般的过程，并非如我们所相信的那样不可挽回；或许我们正处在法国社会史学家米歇尔？福