玫琳凯公司用种种赞美来推动员工努力工作：每位推销化妆品的美容师在第一次卖出1000美元的化妆品后，都将获得一条缎带作为纪念；公司每年都在总部召开盛大的玫琳凯年度讨论会，在讨论会上，公司卓有成效的推销员穿着代表最高荣誉的红夹克上台演说；公司给推销成绩优秀的人员提供各种奖品；在公司发行的通讯刊物上，公司每年都要把各个领域中名列前茅的一百人的名字刊登出来。书 包 网 txt小说上传分享
激励制度（6）
1983年，玫琳凯化妆品公司的销售额突破3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。当人们走进总部大楼时，映入眼帘的就是一张张比真人还要大的大照片。
一流的奖励带来一流的感受
玫琳凯的一切都是第一流的，尽管很昂贵，却很值得，因为玫琳凯的人员会因此觉得重要。一开始，玫琳凯就确定她们的员工要的是第一流的东西，如果一流的东西实在太昂贵了，就算干脆不用，也不能用二流的东西来替代。例如，玫琳凯一年举办一次高级的晚宴，而不举办两次普通的晚宴。
为何如此呢？玫琳凯在一流的酒店里接待她优秀的销售商们，在那里，一切都安排得完美无缺——主人在门口热情迎接，席上净是山珍海味，它能使你产生一种在一般餐馆里不会产生的满意感。就像高级餐馆尽可能使顾客有一种特殊的感受一样，她们也尽可能使她们的人有一种特殊的感受。这些满足感，实非二流的晚宴所能比拟。
公平透明的晋升机制
在玫琳凯公司，几乎没有中层管理职务，要想取得成就，人们不会把眼睛盯在提升上面，而会把眼睛盯在扩大业务上面。这使公司的独立销售单位深深意识到个人的价值。他们知道，彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。每当有人（任何人）提出一个想法，大家一起分析它，改进它，最后再满腔热情地支持它。
安德鲁？卡内基曾说过：“第一个人得到蚝肉，第二个人得到外壳。”只有一名获胜者的竞争可以激励一些人，但它通常也会产生副作用。在玫琳凯公司，每人都有机会得到蚝肉、外壳还有珍珠。不过这里不用珍珠，而是奖励蓝宝石、红宝石和钻石。
——团队考核制度
如果能让老员工将自己的专业知识和沟通技巧传授给新员工，那么公司将可以节省很大一笔开销。但问题是，老员工虽然经验丰富，他为什么要将这些多年辛苦总结出来的精华传授给年轻人，让他们来威胁自己的已有利益呢？
因此，一般来说，即使很好的师徒关系，师父最后也要留一手，以防徒弟学成后反目。结果，员工之间总是剑拔弩张，气氛紧张，精力都花费在尔虞我诈，互相攻击上了。
为了解决这个问题，玫琳凯引入了一套新制度——“团队考核”。在玫琳凯，每一名员工都有权利推荐新员工加入，而这位新员工一旦被录用，即成为这位推荐人领导的团队中的一员。每一个新员工都隶属于将她引进的老员工的团队，而老员工又隶属于将老员工引进的更老的员工团队。
玫琳凯对每个销售人员的考核都分为两部分，一部分是看个人销售业绩，另外一部分是看其所领导的团队中的小组成员的销售业绩和晋升情况。而且，级别越高，对后半部分的考核就越重要。
这种体制的直接成果是：在玫琳凯，每一位老员工不仅非常真诚地欢迎新员工加入自己的团队，而且还以高中老师教中学生的热情，以母亲关怀女儿、姐姐关心妹妹的无私，把自己所有的经验、教训、心得，毫无保留地分享给新来的员工。
团队领导会在小组成员心情糟糕的时候送上鼓励，在心情愉悦的时候送去祝福，在失败的时候送上支持，在成功的时候送上鲜花，甚至在小组成员没有钱的时候，借钱支持她去培训。这种行为，不管是出于自利倾向，还是出于奉献缘故，都激发了每个人的激情，达到了公司、师傅、徒弟多赢的经济结果。
激励制度（7）
因此，这种设计可谓把“多献制”发挥到了极限，也终结了一个时代，一个师徒竞争的时代，彻底扫除了师徒之间由于名利分歧造成的感情沟通障碍。同时，由于师徒同心，公司省去了大笔激励费用和协调费用，真可谓一举数得。
当美容顾问晋升为督导时，她有责任提供她的团队持续的领导及指引，督导身份代表了她拥有销售及招募的技巧及能力，并且能够领导及激励别人。
玫琳凯从最底端到最高端，都有无数的位置为所有只要达到公司考核指标的员工准备着。也就是说，你不需要踩着别人的肩膀，甚至是尸体才能走上宝座。事实证明，当市场足够大时，大家都有可能坐上销售“皇帝”、销售“皇后”的位置，大家可以在做“皇帝”、“皇后”的同时，仍然做好姐妹。
玫琳凯的每一个级别都没有设置名额限制，在销售部，最高的职位是首席督导，拥有穿黑色制服（在玫琳凯，不同的级别穿不同颜色的制服）的权利和一辆象征荣誉的粉红色凯迪拉克小轿车。
——透明晋升制度
传统企业关于晋升的另外一个问题，就是晋升机会少，机制不透明。虽然企业明文规定，以业绩、以能力论英雄，但销售经理一般是“钦定”的，一些除了咬文嚼字之外什么都不会的高学历者，一上任就是中层干部，做事最少，工资却最高。
在传统企业，除了销售指标外，还要考核工龄、学历这些与销售能力没有直接关系的指标，所有这些举措都对那些学历不高、出道不久、没背景、没来历，但却具有销售天分的员工，造成极大的打击。
在玫琳凯，情况则完全不同，员工没有传统意义上的高低贵贱之分：下岗女工、退休老大妈，甚至小学文凭都没有的毫无背景的人都有可能做到督导，甚至做到首席督导的位置。
玫琳凯公司并不排斥任何一个有热情的人，晋升的机会对每个人来说都是平等的，游戏规则都是透明的——每一个人都能看清楚悬在不同高度的一顶顶越来越炫目的桂冠，每个人都知道，自己只要领导自己的团队做到什么样的业绩就能摘下那顶桂冠，戴在自己的头上。
玫琳凯透明的晋升制度，为各专业的技术人员建立了从见习级专员到资深级专家十个等级的晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理十个等级的晋升阶梯，每一位员工都可以根据自己的专长、个性、兴趣和经验自主选择职业生涯发展方向，并在该通路上经过个人的努力得以不断晋升。
玫琳凯有着完善的行销计划及制度结构，让美容顾问获得妥善规划的事业道路。玫琳凯的美容顾问建立并拥有个人独立的事业，在美国及其他地区的分公司，玫琳凯公司直接销售产品给美容顾问，然后由美容顾问销售产品给她的顾客。在每一位美容顾客进行她的第一堂美容课前，她将学习到建立事业的基础，包括维持良好的顾客关系，预约，分享业机会及管理一个有利润的事业。下面是美容顾问晋升的顺序和条件：
1晋升顺序：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、业务顾问、资深经销商、执行经销商、首席经销商。
2晋升条件：业绩是晋升条件之一。玫琳凯的业绩反映在订货单上。订货单分为四个部分：第一、第四部分产品计算业绩，第二、第三部分产品不算业绩（第二部分是试用装，第三部分是辅助用品）。
激励制度（8）
玫琳凯的美容顾问连续三个月业绩累计达到1200元人民币（第一部分订单满1800元，整个订单满1920元）称为合格。合格以后才业绩累计。
对于最初级的美容顾问，收入只有销售产品的提成，但提成分成两部分：其一是向公司下单购买产品。根据订单额高低，提成从0到22％不等。其二是优惠，可以以2折的价格从公司购买部分产品，然后以原价卖出。其核算方法是，订单总数乘以6．67％，得出的价格就是可以用来购买2折优惠产品的总价。
举例来讲，比如购买了1800元的产品，乘以6．67％就是120元，也就是说，只能购买最多120元2折产品。总体来讲，美容顾问可以“拿到36．5％左右的利润”。但是从资深美容顾问开始直到各级经销商，除了可以获得自己销售产品的提成外，还有一部分收入来自其团队。
真诚的认可、鼓励和赞美
激励的核心是认可和鼓励
玫琳凯是位激励大师。在刚开始的日子里，当某位新加入的独立美容顾问紧张忙碌了一个星期却只售出100美元产品的时候，玫琳凯并没有泄气，而是庆祝她取得的成就。她会利用那小小的成功来鼓励那位顾问制定更高的目标。她会提醒那位女士，她能够实现她致力于实现的任何目标。所有这一切都归于激励，而激励的核心是认可和鼓励。
认可——合适的认可——是世界上最强大的激励因素之一。让我们一起来看这样一个假设：
首先，有一小部分人——也许每十人中有一人——进入某家公司的时候就激情满怀地要实现卓越目标。同样数量的人——也许也占人口的10％，沉闷低迷、自暴自弃、不思进取。
中间层次的人最多。我们有不同程度的自尊，而且当然希望不甘平庸。但是，也许是我们觉得自己没有能力超凡表现，也许我们没有被激励起来去实现这样一个目标。我们是庞大的中间层：可能占人口总数的80％。
这里有一件有趣的事情：一家组织的成功所依赖的激励对象不是那顶层的10％，而是我们剩下的人——也就是我们当中那些不相信自己有卓越能力或者不愿意付出必要精力来实现这个目标的人们。
有人可能会表示不同意，不过玫琳凯的道理是：竞争舞台上的所有组织已经享有了那顶层10％的人们的贡献。那些人已经激情万丈地要取得成功、出类拔萃。通常来说，你无法阻挡他们实现个人目标，也无法再给他们鼓出更足的劲儿来。虽然作为一名经理，你从来就不想把所有人都除名，但对最底层10％的人付出的额外艰辛，有可能让你伤透脑筋。
这样，就剩下了我们这个庞大的中间群体。中间80％的人们的激励水平决定了组织实现可持续业绩发展的能力。
展开来说，激励并不是促使人们以他们本来就认为自己具备的能力水平来做事情的能力。相反，激励是促使人们表现出超过自己认识水平或者自己表现的激情的能力。可是，一名杰出的领导人怎样才能让中间那80％如此表现呢？
有证据表明，金钱不一定就是答案所在。在一家公司的电话中心，高层经理们认为，他们之所以人员流动频繁，是因为该中心给予员工的工资水平低得实在可怜。一个外部顾问研究了这一局面后得出结论说，实际上工资并不是问题所在。管理方根本不明白人际关系的重要性，尤其在认可方面。txt电子书分享平台
激励制度（9）
玫琳凯十分明确且坚定地认为，人之初，性本善，我们任何人都可能成为环境的牺牲品，这种信念中固有的认识是，我们所