让我们停止强调这些论点。我们并不是在说每个人都必须相互喜爱，或者成为最好的密友，或者一同计划家庭旅行。我们所指的意思是，你需要投入一定的时间和精力来让别人了解自己，同时也去了解其他人，因为如果你希望能够和他们进行有效合作，你必须了解自己是在和谁一起工作。
从智力的层面上讲这显然是不证自明的。但是在实际操作中，与他人分享有关自己的信息需要情感上的能量。同样，超越懒惰和心理舒适区域，将自己延伸出去也是必需的。无论你怎样选择，这种需要仍然是不可避免的。并且你会发现，相对于蜷缩在原地什么都不做，为实现有效突破而释放出的能量能够为我们带来一些意想不到的收获，而且这收获值得你暂时去忍受一些可能出现的不舒适的感觉。
除非生活和工作本来的模式，就是人们天生就想要相互攻击并得到糟糕的工作成果，否则我们在互动关系中不可避免地要建立一定程度的亲密关系。
大多数人恐怕不会在每天早上起床的时候考虑，“怎样才能让我的同事的生活尽可能不愉快，怎样才能将工作做到最糟糕。”
一般来说大家都会这样想，“我愿意帮助别人，但是不想被当作傻子。我愿意把工作做好，如果我知道如何能够产生影响并且得到赏识。”
我们承认这听起来不那么崇高，不是什么史诗般的美好想法。但这些解释意味着人们乐于被接受和认同。如果我们能够鼓励这样的意愿，大多数人会更乐于友好对待他人，而非折磨他人和造成困扰。为什么？因为当我们做出这样的选择时，生活会变得更加美好，富有吸引力，充满乐趣，我们能够得到更多收获，对生活感到满意，并且精力充沛和充满激情。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（4）
还有一个我们需要与同事建立亲密关系和实现真诚共享的理由。那就是有很多时候我们并不能达到自己的最佳状态。我们会情绪低落，沮丧，心烦意乱或感觉空虚。这些对我们的创造力和工作效率是不利的。如果能够与人分享这些情绪，哪怕只是短暂的，我们都能够得到具有移情作用的倾听，从而帮助我们继续勇往直前。情绪被压抑，就会成为我们的负担。表达出来，它就会得到释放。
一个简单的方法—分享我们的伪装
“伪装”只是一种表面现象。当别人不了解我们的时候，我们的伪装就是我们在他们面前表现出来的样子。有些伪装是故意的。例如当情感或心理上需要进行防御时，我们就会制造出某种形象。通常这样做都是为了不暴露出我们的弱点。
所以在我们实际上需要鼓励的时候，我们会表现得好像很有自信；当我们真正寻求支持的时候，却偏偏为自己制造出独立的光环；当我们担心别人可能会察觉到我们心中的疑虑，并因而把我们当成优柔寡断的人时，我们表现出的却是确定性，等等。
当我们害怕因为对别人提出质疑而令自己不受欢迎，遭人反感，或者会让他人对自己有不公正的评论，或者担心别人可能会利用这些信息来对抗自己时，我们就会做出伪装。就像是参加假面舞会一样，我们穿上了行为和情感的表演服装，呈现出另一个我。这需要耗费大量的能量，并且会给自己施加压力。“演员”通常会在几个小时的完全“进入角色”后变得非常疲惫。但是在这样不断进行的扮演中，伪装却很少有能卸下的时候。
在最近的一次练习中，我们碰到了一位领导者。每个人都认为他过于犹豫不决，他们总是希望他能够迅速地表态。但是当他在考虑这个问题的时候觉得自己被完全地误解了。因为他认为需要经过集体参与和商议才能做出决定。经过我们进一步的探究，我们发现其实他是在害怕自己不能确定是否已经考虑全面。他过去的一个老板曾经非常不留情面地谴责过他，原因是他没有对自己的演讲稿中的每一个细节进行再三的检查。因此他现在希望对每一件事都做反复彻底的检查，直到所有人都认可。
当他意识到，其实他面对的每一个问题，在清楚了解了关键事实，关键风险和关键利益之后就可以做出决断的时候，他就能够改变自己的工作方式，反复盘问的习惯，以及对事实的深度和本质研究提出的苛刻要求，并推动自己向前迈进了。他的团队成员由于参与了这次练习，因而也了解到，他们可以在感觉到自己被过度要求检查非关键性的内容，并因而可能浪费宝贵的时间时，对老板进行适当的提醒。“解除伪装”帮助这位领导者释放了自我，并得到了其他人的有效支持。
这样一次团队成员之间的信息分享会带来令人惊讶的丰富收获。如果团队领导者能够首先主动开始，并且勇敢地为大家做一个很好的示范，而非过度透露个人隐私，这种分享的效果会更好。这并不是一个情感的*秀，它只是在帮助你移除那道不必要的，导致别人产生无益的，不正确的看法的，令人窒息的墙壁。
当我们引导大家做这个练习的时候，你会一再地发现当我们谈论自己在别人面前是如何表现的，以及让别人参与进来以证实或调整我们自己的看法其实是多么“安全”的一件事，这是十分令人着迷的。常常会有人说，“你们知道我是一个腼腆的人。”令人惊讶的是，其他同事会这样回答：“这太不可思议了！我觉得你很有自信，有时候甚至有点儿爱出风头。”那么这个主动开始分享的人通常会意识到发生了什么，并且这样回答：“是的，这可能就是我的伪装。”
或者有些时候，伪装也可能是一些与实际相符的，但却表现过度的行为。有些人可能会说：“我其实很想做出一些贡献，但是我也愿意让别人有说话的机会。”另一位团队成员可能会回答：“实际上我希望你能表现得更踊跃一些。你看起来非常不合群，好像根本不想参与进来似的。”在此基础上我们能够预计到，一次内容丰富并且态度坦诚的对话立刻就可以开始了。
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（1）
有了对适当的亲密关系的评估标准，和令人兴奋的，具有转换性的正确的目标，我们现在需要做的就是相互督促，以推动企业目标的实现。我们提到“企业目标”，是因为这本书在很大程度上，就是为了向你说明如何使用我们推荐的各种工具和方法来实现它，当然这同时也会为我们的个人生活增添无限的价值。但是不管怎样，我们只要按照这些方法相互合作与激励，就能够发现对我们称之为“根本性对话”的真正的需求。
什么是根本性对话？为什么它是必需的？
“根本性对话”可以深入到一个或更多问题，机遇或挑战的根源当中。当我们能够完全地展现自己并且致力于完成至少三件事：合作，承诺，以及突破（理想情况下）的时候，我们就可以说自己正在进行这种“根本性对话”。
一旦目标清晰，建立良好关系的基础也得到积极主动的加强的时候，企业便可以以沟通的质量，开放程度，深度，想像力以及勇气为基础上取得一些进展。
我们可以证明在全球范围内存在大量类似的案例，如果两家竞争企业拥有同样强大的战略以及富有才能的员工，那么能够习惯性地，始终如一地实现根本性对话的那家企业将在竞争中取胜。
让我们来举一个例子。Sensei曾经接到来自全球最优秀的一家食品和饮料企业的电话。他们的HR主管显然非常得慌乱。
“我们有很强大的战略，但是不知道为什么，我们无法有效地推动和实行，它们没有起到任何作用。”
于是我们一致同意与这家企业的高层领导团队一起，用三天的时间来探讨和解决这个问题。当然如果我们能够身心一致地投入，就可以找到导致这种无效发生的根本原因，并将战略转化为果断的行动。
当奥马尔早上到达这家企业的会议室的时候，发现HR团队正处在一团混乱中，并且有人正在严厉责备Sensei公司的一名项目协助人员。
“发生什么事了？”奥马尔问道。
HR总监气急败坏地说：“你的团队成员告诉我们必须让九个领导者按照随机分配的方式坐到第三组的圆桌旁。”
奥马尔带着困惑继续问道：“是的，那是我们常用的一种模式。有什么问题吗？”
HR总监的脸涨得通红，“市场总监和销售总监不可能坐在同一张桌子旁。而且我猜你们会要求他们围绕桌子移动位置，使每两个人之间都发生互动。但在那两个人之间这是不可能做到的。他们相互憎恨！”
奥马尔此刻感到哭笑不得。
此时正好CEO走了进来，奥马尔马上抓住他来解决这边的混乱。CEO看起来很尴尬。
奥马尔充分地表达了他的惊讶：“你们要求我们举办讨论会，找到战略不能得到有效实施的原因。但是现在你们告诉我九个领导者中有两个人相互憎恨，以至于不能坐在同一张桌子旁边？并且这两个人居然是市场总监和销售总监？”
这是一家拥有亿万资产的，在全球500强中位居第60位的企业，现在因为两个关键领导者关系不合，以及由此产生的，许多必要沟通的缺乏而停滞不前。而且必要沟通的不足不仅仅发生在这两个人之间，Sensei的团队确信，由于关系过于紧张，这两个人所领导的团队成员之间同样存在这种状况。
奥马尔告诉CEO，很明显这个一直令大家感到困惑的难题已经被解决了—企业或者是帮助他们提高情感成熟度，以保证至少能够相互沟通，或者选择放弃，但由此将导致的失败是完全可以预见的。CEO坚决果断地选择了前者。于是人们被分配到几张桌子后会议就开始了。 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（2）
令人满意的是，在三天的会议结束的时候，气氛有了非常明显的改善。在最后一轮的某个练习中，我们要求团队成员们分享他们的反馈信息。销售总监盯着市场总监看了一会儿，长出了一口气说：“你……就是对我的一个挑战。但我们确实应该相互学习。”这是第一次两人以相互赞赏的，而非相互指责的态度进行对话。
发生了什么事？在过去的三天中，他们接受挑战，也得到鼓舞和启迪，逐渐并且共同学会了这种大家期待已久的根本性对话。
我们在前面已经谈到过，实际上每一家企业的问题所在，都可以追溯到关系中出现的障碍和机能失调上。我们现在已经更加明确地了解了这究竟是如何发生的。
企业陷入停滞的僵局的原因，是由于我们没有进行或只是过于表面化地进行根本性对话。
鲍勃的故事
让我们现在就来看这样一个例子。鲍勃是从美国总公司被派到中东地区的负责人—这是一家以创新精神著称的大型企业。
鲍勃的团队由一个美国人，一个巴基斯坦人，两个黎巴嫩人，一个希腊人，一个沙特*人，一个新加坡人和一个英国人组成。这是一个真正的文化大杂烩。此前的管理团队全部由来自同一文化背景的人组成，他们如同犯罪组织般地雇佣和解雇成员—如果违背了既定规则就要被驱逐出组织。
鲍勃从未在美国之外的地方工作过，选择�