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第四步，在公司成立20年左右的时期，打造国际一流的保险金融集团。在此期间，公司将通过国际化的管理团队、具有凝聚力的企业文化、成熟的风险管理、优良的产品、服务及市场能力，不断整合市场资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争力，把公司打造成国际一流的保险金融集团。
他还颇为豪迈地展望：
从能力上，要实现四个最。即最强的技术力量、最好的服务水平、最强的市场能力和最高的赢利能力；从风格上，要办成一家开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的保险公司。开放就是显示阳光的一种进步、一种胸怀，要海纳百川、兼容并蓄，要学习与接受、创新与开发。规范的重要标志是科学严谨、诚信和执行，这与我们的文化一脉相承。和谐的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会。鲜明的个性特征要体现在阳光独特的文化上。
笔者之所以不厌其烦地引用这一段内部讲话，在于这段话使笔者不禁想起《孙正义，打造铁一般的成功》（出自《南方周末》）中的一段文字。2000年的孙正义已先后向互联网投资了25亿美元，并已经收回了30亿美元的资金，且他创办的Softbank Corp。（软银集团）旗下共有21家上市公司，软银集团持有的未兑现股票共价值230亿美元： 电子书 分享网站
被预制的公司（3）
1981年，孙正义以1 000万日元注册了Softbank，直译过来就是“软件库”。
公司成立的早晨，他搬了一个装苹果的箱子，站上去—孙正义个子很矮，以记者的感觉，大约不会高过米—对两名雇员发表演讲：“5年内销售规模达到100亿日元。10年内达到500亿日元。要使公司发展成为几兆亿日元，几万人规模的公司。”
两个雇员听得张大了嘴，不久，他们都辞职了。
张维功的演讲能力非常富有感染力，据说他在江苏任职时到某公司“作报告”，30分钟内竟然响起48次情不自禁的掌声。但是，张维功描述的梦想能否实现、在什么时候实现呢？有些刚刚迈进筹备组大门不久的员工，或许如孙正义旗下的那两名雇员一样，“听得张大了嘴”。
怀疑的目光从来不缺乏。但无论如何，张维功带领他的团队正式出发了。
现实却并不乐观。
2004年保险业开始全面开放之后，保险公司都开始了扩张。在高速扩张的背后，风险与压力也悄然而至，出现了“一年起步、两年做大、三年亏损”的“三年怪圈”现象。
这无疑是短视公司的做法。
其规律是这样的：新兴保险公司在进入市场之后，第一年为了迅速打开市场，往往只重规模不重效益，捡到篮里就是菜，承揽大量质量不高的业务，致使泥沙俱下，优劣参半。这样公司规模做大了，也能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但其中却隐藏了大量的潜在风险；所谓差业务，是出险频率比较高而导致保险公司赔付较多的业务。
第二年，它们乘势而上，快速增长，用高增长消化第一年的劣质业务所带来的后遗症，此时，如果继续采用第一年的业务政策，不及时调整业务结构，尽管规模迅速扩大，但风险的雪球也越滚越大。
到了第三年，由于保险额基数增大，收取的保费已经不能弥补前期劣质业务所带来的理赔要求，而前两年劣质业务爆发出了大量赔款，于是就出现巨额亏损，陷入“三年怪圈”危机。
第四年，公司不可避免地进行业务结构刚性调整，强行刹车硬着陆，导致人员的波动和经营上的大起大落，从而进一步加剧矛盾的恶化。
如果新公司在第二年没有足够的增长速度，“三年怪圈” 现象甚至在第二年就会发生。其实对老公司而言，同样难以逃出这一怪圈，如果该公司处于业务高速增长时期，不注意在做大过程中优化业务结构，也会陷入“三年怪圈”，出现保费收入快速增长而核算结果亏损的现象。因此，无论是新机构从无到有发展，还是老机构业务规模从小迅速到大的过程中，保险公司都必须正确面对“亏损怪圈”。
怪圈的背后，是保险业在开放后的历史过程中的缩影。由于开放前国有公司对这个领域的垄断性经营使得市体主体竞争不充分，进而使这个复杂的管理行业专业人才奇缺，造成管理粗放，公司官僚化，毫无亏损的后顾之忧，重收不重支、管理松散、泡沫经营、恶性循环，这些无疑是保险公司“三年怪圈”发生的前提。
加入世贸组织之后，中国保险业根据承诺结束过渡期，率先在金融领域实现全面对外开放。在此期间，保监会为做强国内产业，迅速核发了相当一批保险公司牌照，截至2010年，被允许进行经营的各种形式主体的保险公司共达120多家。书包 网 。 想看书来
被预制的公司（4）
“三年怪圈”的出现，正是行业放开初期各种力量杀入并展开激烈竞争时的市场特征。由于保险业涉及巨大的现金流和广泛的社会效应，这种竞争状态给监管层带来了很大压力。这也再一次证明，有严格限定的开放，在相当程度上是有先见之明的。在一定意义上，这种开放后的现状，证明了金融业的复杂性。金融是产业之母，只有当产业资本充裕到相当程度，社会分工细化之后，金融业才会出现社会需求。而保险作为金融业的一个细分行业，也必须在市场发育到相当程度、广泛的市场需求出现的时候，才有开放的可能。
短视的公司行为当然与阳光保险无关，但市场竞争却给这家新生的公司带来了巨大的竞争压力。一方面，市场上出现连续的杀价争夺份额的现象，另一方面，人才的奇缺给志在长远的保险公司出了一道严厉的考题，产业要求公司永续经营，那么永续经营的前提是什么？前景又是什么？
这正是阳光保险作为一个新生的市场主体要回答的问题。
文化DNA
在整个中国的产业版图上，保险业的全面开放是非常晚的。正是因为晚，决定了竞争的残酷和监管的严厉，同时，保险业在成熟的市场经济国家的地位决定了这个产业对于资本来说有着极大的诱惑力。这也决定了这样一个事实，那就是竞争从一开始就将是全方位的，而且是立体的。所有在先发产业里用过的手段，都将在保险业里出现，而出于社会稳定的考虑，监管将如影随形。
作为曾经的保险业从业者和监管者，张维功和阳光保险的原始团队清楚地了解这一点。所谓预制的大公司，事实上是他们对于整个阳光保险在未来竞争中的地位和发展路径，有了周详的考虑，文化成为这个宏伟而周密的计划中最核心的内容。
先发产业的竞争经历对张维功和阳光保险原始团队的启发，促使他们对公司信念进行思考。更重要的是，张维功及其原始团队的创业经历本身就凝聚了原始的文化精神。
张维功和他的团队面对最初的巨大创业压力，没有退却更没有放弃，而是不断地探索新的希望；其中历经8个多月的艰辛，没有办公桌、没有经费来源，也没有工资收入，更没有人告诉你未来在哪里、何时会有结果，有的只是在别人看来微薄的希望、坚定的信心以及咬定青山不放松的毅力。
也许，只有这种经历，才能够让他们更深刻地理解冰心老人的那句小诗：“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”
但正是这种敢于挑战、坚韧不拔的文化，为阳光保险未来的发展打下了坚实的基础。或许如此，张维功将其创业初期重新选择投资方的决定总结为“敢于挑战”，把半年多的坚持描述为“坚韧不拔”，并把这两个词汇归纳为“阳光保险的原始文化”。
所以阳光保险的内部员工说：“阳光文化其实从创业初始就开始积淀了。”
什么是文化？“一千种书籍里，有一千种关于企业文化的说法。”这个看不到摸不着的东西之所以被阳光保险早期的创业者们奉为圭臬，是因为他们对企业文化有着自己的理解。一位阳光保险的员工甚至用中国近代史上国共之争的结果，来描述企业文化的作用。
近代史上的国共之争，中国共产党从一个力量弱小无援的组织起步，最后战胜拥有绝对优势的国民党的这一段历史，确实构成了一个历史的奇迹。在先发产业中，这个奇迹被很多企业组织奉为微观经济竞争中的宝典。阳光保险的创业者们认为，抛开所有可见的对比，内心中强大的信念，是支撑着一个组织从弱小走向强大的核心。正是这种信念，使得国共之争中作为弱小一方的中国共产党，最后赢得了胜利。
被预制的公司（5）
由此理解阳光保险的早期创业者为什么会花费3个多月的时间来构筑企业文化体系，就容易多了。在未知的竞争中，他们要先创造一种信念。在从零起步的公司运营中，他们要用这种信念去聚合人—对于保险业来说，在相当长的一段时间内，业务模式相对确定，公司资产大同小异。竞争中的差异性，将主要集中在人的差异性上。因此用明确的文化理念来聚合人，用人的差异性在竞争中取得核心优势，是这家到现在也只能称做年轻公司在竞争起步点取得优势之后，在未来更为残酷的竞争中可以凭借的最重要手段。
所有头脑中的风暴，都会在现实中有所映射。事实是，阳光保险在成立之后曾多次组织员工参观革命历史纪念馆—显然是两种相似文化导致的结果。
曾经担任英国首相达11年多的撒切尔夫人在执政期间，一直是以一种崇高的“信念”作为治理大英帝国十一载的思想基础。在她的*《唐宁街岁月》中，她说道：“我的政府是一个将哲理、信念付诸实施的政府，而不是一个只执行规章制度而设立的机关。”
同样的，一个企业经营的最高目标，也应该是一种“信念”的实现。IBM前CEO小托马斯？约翰？沃森认为企业文化就是一个企业的“信念”，他说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少激情和才能，在帮这些人找到彼此相同的宗旨方面，公司做了什么？……公司正经历代代相传期间发生的许多变化，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力……我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的信念作为所有政策和行动的前提。”
当然，仅有信念是不够的。
为了秉承筹建前期的原始精神，提炼出阳光文化的核心理念，形成初步的体系，张维功及其团队经常讨论到深夜。
从讨论阳光文化起，“阳光夜总会”的工作模式逐渐开始在阳光保险内部流行。
“所谓‘阳光夜总会’，是因为我们为了把问题弄得更清楚更明白，往往需要长时间的沟通，因此会议往往会开到夜半三更。”李更说。李更曾任平安产险山东分公司总经理。有关“阳光夜总会”印象最深的一次是，晚上9点钟进入会议室，出来时已经是次日的