事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。
高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，也存在损害企业整体利益的危险。
4．矩阵制
笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA 项目、EDP 项目等。这种结构称为矩阵制结构（见图Ⅳ—6）。
延伸阅读（9）
矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品（ 或项目） 部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中，每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说，矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。
矩阵组织一般适合于这样的情况，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。
矩阵组织结构的优点在于，灵活应变的能力较强，这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题；还有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。
这种结构的缺点主要有，由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。
5．团队
团队相当于永久性的任务小组，是一种横向协调能力最强的组织手段。团队（team） 不同于一般意义上的群体（group）。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体，而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为，“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的，意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20 世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality circle） 和员工参与运动。
当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来，团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注，正在日益成为一种普遍性的组织形式。
几年前一项对于美国476 家大公司的调查表明，有7％ 的员工是在团队中工作的。估计全美有800 万～ 900 万人在团队方式下工作。该调查还发现，受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。
团队如此受青睐的原因包括创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥员工队伍的集体智慧，以及提高绩效等。
团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征，即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。
6．现实的组织结构——综合的产物
在一定意义上，上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中，很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，确定一种最适合自己的方案。书包 网 。 想看书来
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使组织运转起来——职权配置
组织可以看做一台具有特定功能的机器，部门就是组成这台机器的各种零部件，而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后； 还必须供之以动力，才能使机器运转起来。组织也是如此，对各个部门进行排列安排之外，还要将职权在组织中进行合理有效的配置，才能使组织作为有生命的有机体运转起来。
1．权力和职权
管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛，它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同，权力可以区分为五种类型。
（1）制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。
（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如医生、律师、科学家等所具有的影响力。
（3）个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。
（4）强制权。强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。
（5）奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。
组织中的管理者所拥有的主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲，“人一走，茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了，茶不凉”，组织将无法正常运转下去。
2．指挥链
组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成了一条条由上至下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”（chain of mand）。
一般主张， 指挥链要服从统一指挥原则（unity of mand）。也就是说，组织中的每个成员必须与一个上司，而且只能与一个上司建立起一种明确的报告关系，只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级行使权力，出现“一仆二主”或“一仆多主”的局面，组织就会出现混乱的局面。
但这一原则不是绝对的。例如，在矩阵制结构中，就存在这种“一仆二主”或“一仆多主”的情况。通过精心的协调，这方面的问题是可以克服或缓解的。
3．授权
职权在组织中各个职位上的分配，即指挥链的建立，是通过授权来进行的。授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果，没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，也没有人能够行使所有的决策权力。管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。
授权是一个过程，这一过程由以下三个步骤构成：书包 网 。 想看书来
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（1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是要使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样的成果。
（2）将完成任务所必需的职权授予下属。
（3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是，要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
授权的这三个步骤是不可分割的。只是要求某人完成某一任务而不授之以相应的职权，或者授予职权却不清楚最终要取得什么成果，都不是真正的授权。
在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，仍然负有对于该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了实现组织的目标，维持组织的成长，授权是管理者所面临的不可回避的选择。为了进行有效的授权，管理者必须树立以下几方面的态度。
首先，要有善于接受不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属作出的不同于自己的决策。
其次，要有放手的态度。在某些问题上，或许上级管理者的确比下级更高明，更有经验，但即使如此也不应越俎代庖。正如在国际贸易中存在“经济上的比较利益”规律一样，组织中也存在着“管理上的比较利益”规律。也就是说，如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属，即使这些工作他或许会比下属做得更好，这时他对组织整体的贡献也将会是最大的。
再次，要允许别人犯错误。谁都难免犯错误，应当把下属的错误看做一种人才投资。当然，对组织目标和方针政策的解释和说明，以及耐心指导，有助于下属避免特别严重的或重复性的错误。
复次，要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。下属不能胜任、能力不够等不能构成不应授权的理由。如果确实如此，应当或者培养他们，或者撤换他们。
最后，要善于适度控制。由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授予的职权确实是在为实现组织目标而使用，必须对下属的工作绩效心中有数。
组织职位的填充——人力资源管理
组织中的职位要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据。人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练和培养等一系列活动。人力资源管理工作是前述各项组织活动在逻辑上的后继延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。
1．人力资源管理的逻辑过程
人力资源管理是一个系统的逻辑过程。图Ⅳ—7 展示了人力资源管理工作的实施过程及其与其他各项管�