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E＝单位销量变量百分比/价格变量百分比
计算结果有三种情况：
（1）当E＞l，即价格变动率小于需求量的动率时，此产品富于需求弹性，或称为弹性大。
（2）当E＝l时，即价格变动率同需求量的变动率一致，此产品具有一般需求弹性。
（3）当E＜l时，即价格的变动率大于需求量的变动率时，此产品缺乏需求弹性或者非弹性需求。
不同的商品具有不同的价格弹性。麦肯锡对价格弹性作了实际的调查，低价格弹性区间包括高达17％的美容产品，还有的金融产品，在这个区间内制定一个更高的价格，将会创造巨大的利润。
不同的顾客具有不同的价格敏感性。同一顾客在不同条件下对不同商品具有不同的价格敏感性。管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中描述：家庭主妇在买食品和买口红时，行为判若两人，为了全家的饮食，主妇们每周要购买食物，会有很强的价格意识。但是，有谁会想和以同样方法购买口红的女性结婚呢？针对完全不同的两种角色，并以不同的标准去考虑问题，这才是具有理性的人应有的唯一合理态度。
七、定价是集体智慧……成立定价委员会
定价不是一件简单的事，即使企业家掌握了定价的方法，也不可能事必躬亲。需要有一个专门的机构……定价委员会，为你处理定价的方方面面。我们的“8＋1”
定价法中的“1”，就是定价委员会。
当然，定价委员会需要你的加入。同时，也需要财务总监CFO、营销总监CMO，运营总监COO的加入，还需要报价专员的加入。 一般情况来说，大多数行业，价格都还不是那么变化频繁，根据以往的经验，定价委员会的成员在5…10人足够。我在《砍掉成本》一书中也提到，为了节省成本，这个组织的大多数成员可以兼职来做。
我在云南开始创办风驰广告的时候，定价委员会是我牵头的。我们的广告牌有不同的差别，几百个不同的产品，如果要我一个人定价，我没这个本事，也没有这个精力。我通过财务总监、营销副总、生产运营副总、定价专员联合定价，然后由专员直接对外发布。
定价早知道：定价委员会的职责
收集和分析一切有关定价方面的信息
对消费者价格接受程度做市场调查和模拟测试
与各部门协调和沟通，制定定价战略
开发定价策略
拟订产品定价方案
对外发布价格
实施定价策略
对产品定价做持续跟踪，提出提价、降价或调整定价策略的建议
1。不要对定价控制权耿耿于怀
过去，很多老总都是拍脑袋定价、自己定价，他们认为，价格控制权是自己权力的象征，应该牢牢把握，不能大权旁落。所以，老总接到的电话，80％都和价格有关，使你既感到烦恼，又感到无奈，力不从心。同时，你必须承担降价带来利润下滑的风险。
我奉劝你，在定价上，不要一个人说了算。要取得一个成功的定价，需要集体的智慧！我们前面已经详细说明，成功的定价需要研究战略、客户、产品、竞争对手，缺一不可，这些是你一个人可以胜任的吗？
通过定价委员会作出的定价更有权威性，更让人信服。
老总的控制权，不会因为定价委员会的成立而减弱，相反，从原来的做问答题变成做选择题，难度小多了。你只要让他们把详细的定价策略研究报告拿给你，你决定施行或不施行就可以了。
成立定价委员会的另一大好处，是在定价上有了制度可循。
即使是老总也不能拍脑袋决策。有一次，我的一个大客户打电话给我，意思是我的价格高了，发现我们价格比去年涨了30％，请我给他优惠。我当时就说：“对不起，这个是定价委员会定的价，定价委员会给了我一个折扣，只有3％，所以可以给你3％。”我才说完这句话，他就说：“好的，我知道了，那就算了。”
他本来是想通过很简单的方式，给我打电话得到一个更低的价格，但是，他听到了一个陌生的组织结构，没有想到还有定价委员会。对他来说太麻烦了，他就不想费这个劲了。这个不是重点，重点在于我们需要科学定价。需要集体的智慧定价。
八、完美的六步定价法
根据们风驰公司在定价的实践和成功经验，再结合全书的论述总结来看，
最好的定价，是一个完整的步骤，即六步定价法。
第一步，决定战略：产品是想利润最大化，还是想抢占市场占有率，还是想打击竞争对手。战略不同，定价完全不同。比如说，你的企业推出一个新产品，这个产品不是你的主营产品，我们叫做斗士品牌，它是针对竞争对手的价格，故意定得比对手低，同时也为了保持原有的市场占有率，保证自己的品牌价值。神州行套餐就是*旗下的一个斗士产品，事实上很多企业都在这样做。
第二步，锁定客户：客户的需求是什么，价值取向是什么？客户的价格敏感度如何？你锁定高端、中端还是低端？这都要先弄清楚。在明确了解营销目标以后，我们有必要了解客户的要求，因为是他们决定了产品定价正确与否。尽管他们的要求并不是一成不变，但是我们必须要了解他们现在需要的是什么。我们经常会得到销售的反馈，说价格不好，质量不好，但是仔细分析一下发现，可能是我们把目标客户群搞错了，花了大量时间在与客户沟通，但是这部分人并不是我们的目标客户；或者说可能这部分人是我们的客户，但是他们需要的并不是这部分产品。因此，过一段时间，就要问一下自己，谁是我们的客户，我们要找什么样客户。很有可能我们想找的是高端客户，但是我们的产品是低端的，那就不配匹。
第三步，计算成本：我们虽然不采用成本定价，但必须了解产品的成本是多少。它是企业能够为产品设定的底价。企业定价时，如果不能覆盖生产、分销和管理等方面的成本，就可能亏本。如果你追求规模化定价，那你的产能要很大，要达到盈亏平衡。如果是锁定高端客户，你的专业化程度要很高，对技术、服务品质要求很高。这样，你就清楚知道如何做成本匹配、资源匹配。
定价小故事：风驰是如何定价的
2004年，我在风驰集团当CEO，我们下属有16家公司，几乎每一个地区公司都是行业第一名。我提出一个战略，叫做增值提价，对我们来说，与抢占市场占有率相比，利润最大化更重要。
当我提出提价建议时，我们的总经理马上就害怕了，他向我报告说：第一，我们的行业利润比较高，消费者觉得我们赚了钱；第二，竞争对手为了快速的扩张，进行破坏性定价，打算用降价获得市场。
那个时候，竞争对手确实在降价，我如果跟着下去，就意味着打价格战，价格战一旦出现，这个行业没有赢家。所以，我告诉所有人，我们不打价格战，我们必须打价值战，我们要和他们之间拉开距离，要消费者感觉到我们更有价值、更放心、更有回报。所以，不降价，反而要提价！
第一步，我们进行了产品的创新，开发新产品，在设计创意和新材料运用上下功夫，增强产品的内在价值。
第二步，我把价值计算出来，客户得到哪些价值，客户在广告之前销量是多少，广告之后销量增加了多少，他们的利润回报率有多高，我们作了大量的客户见证，给客户参考。同时我们对竞争对手进行分析，对比竞争对手的价值。
第三步，我们把目标客户重新分类。A类：铂金客户；B类：黄金客户；C类：一般普通客户群体。我们推出了量身定制化产品，针对高端客户，把最好的员工、最好的资源、最好的技术、最好的设备全部聚焦在最好的客户身上，推行大客户战略。
第四步，我们把产品分类，分成A、B、C、D四个等级，进行差异化定价。
在新战略的施行上：首先，我给员工重新“洗脑”。2004年，我开始对我们的分公司总经理进行培训，之后是营销副总、财务总监、定价专员，明确告诉他们，我们的产品价值，我们怎样定价，定价的误区，消费者是什么认识的。其次，改变组织模式。我们成立定价委员会，总经理挂帅，所有的定价报到集团总部，由我审核，谁敢降价必须通过我，这是军令！
再次，我改变了绩效机制。从给员工按销售收入提成，改为按毛利提成。当然，提价的毛利更高，这样员工对提价还是保有积极性。
最后，还在定价上设立奖惩机制。每个月我们通过额外的利润，拿出一个百分比，针对定价委员会，对他们所做的努力，给予绩效匹配的奖励。最终的结果，我们年度的利润完成预期的115％，当年，我们被评为中国最赚钱的广告公司之一，也被评为年度中国25年广告业最具影响力的公司之一。
有正确的定价，我们才会有更高的利润；有正确的定价，我们才会赢得天下，赢得人心。
我想给企业家忠告的是：企业家要大气。不能满足于低端和低档，低价和微利，不要总把廉价作为竞争力、竞争手段，我们也不要只把眼光放在眼前的几个竞争对手上面，尽量不要打价格战，避免内斗，一致对外。
不管是大企业还是中小企业，我们应该把战略重点，把更多精力，放在价值的挖掘、价值的创新、价值的诉求、价值的传递、技术的改良、品牌的塑造、服务的提升上，开辟价值的蓝海。这样，我们的企业才能壮大，才能真正成长，才能为员工、为社会、为国家创造更多的价值，我们的民族才能强大。价值回归，走高附加值的路子，这是历史的必然！
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