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在第6章我曾提到，管理者、父母和教师可能会通过树立榜样，以及在行为中体现他们要引入的东西，来创造体验。他们同样可以组织海外夏令营、角色扮演练习、模仿或者快速建立原型。
采用同样的方法，营销人员通过将他们要传达的信息具体化、提供样品和免费试用、汽车试驾或者新软件的试用，或者以人们可以实际观看产品或者服务演示等方式，创造体验式的学习。
讲述一个正面的故事
通常领导者没有机会让观众尝试实际的体验，尤其是他们在管理层上向上攀登的时候。接下来最好的一件事常常是关于这种体验的故事。讲述一个已经在发生变革的案例的简单故事能够在一种感情层面上将观众联系起来，在他们头脑中产生新的故事，并且引发行动。
我首次在工作中碰到这种虽然简单但是效果强大的故事是1996年在世界银行（附录1讲述了故事的详细情况）。我发现了这种特殊的故事具有非凡的威力，能够刺激即便是充满怀疑的听众为了他们的组织、他们的世界自己去憧憬一个不同的未来。
从那时起，我一直帮助许多组织编排类似的故事，目的在于沟通复杂的观念并且引发行动。我将这种故事称为“跳板故事”。尽管这些故事看似简单，但是要一直以成功的方式编排这些故事需要强悍的叙事能力，需要理解根本的机制，掌握能产生预想效果的一些相关的叙事模式。
这种故事的目的不是告诉观众去实施他们的变革观念——那样会导致一场争论。相反，跳板故事以含蓄的方式邀请听众去想象一个新的故事，而故事中观众是主角。
领导者要刺激变革愿望，这种间接的叙事常常是最容易和最高产的路线。以最简洁的方式讲述、不带太多细节，它的效果是最好的。以这样的方法讲述故事，为听众留下了充分的精神空间去想象一个新的故事。他们大脑的一部分在听演讲者的故事，而另一部分则在想象一个新故事。在新故事中，他们每个人都变成了主角。在此过程中，对听众而言，他们想象的故事对自己来说是一个新的想法。因为这是他们自己的想法，不需要用其优点去说服他们。拥有这种想法的自豪感有助于产生热情。“多好的主意啊！我刚有了一个好主意！”
跳板故事因此间接地产生了效果。不像直接叙事那样，间接叙事不用努力地将听众“转移” 到另外一个世界，并且不会占用他们整个的精神空间，让他们完全沉浸于正在讲述的故事之中，那样他们自己的世界就会消失不见了。相反，这个故事是故意编排的，以便只占用大脑的一部分空间，将其余的空间用来想象他们自己的新故事。实际上，讲故事的人有意克制自己没有讲一个“讲得很好的故事”，因为如果不克制自己，故事环境中的景象、声音和味道便会充满听众的头脑，听众就不会为自己的故事留下精神空间。txt电子书分享平台
最有希望的方法（2）
跳板故事反应了威廉？吉布森（William Gibson）的洞察力：“未来就在那儿，只是分布的不十分均匀。”跳板故事强调一个成功实施变革观念的实例，在听众的头脑当中引发一个类似的故事。要实现这样的效果，故事必须具有积极的基调——这些故事的结局一定很圆满。这表明该观念也很可能会在另外的环境下获得成功。如果这个故事能够在类似的环境下成功的话，为何不能在我们这儿成功？听众的热情在于想象他们带有类似圆满结局的故事会是什么样。如果故事没有圆满的结局，产生变革热情的可能性就很小。
但是圆满的结局本身并不足矣，故事必须再满足另外两个要求。
◎ 圆满的结局必须可信。如果表面上看这个故事结尾很愉快，但是故事听起来并不真实的话，观众可能就会想：“不可能那样的！”一旦发生这样的事，就没有跳板效果可言。相反，可能会增加人们对变革观念和对领导者的怀疑。比如，假设领导者的目的在于使公司在收购上赢得支持，讲述一个关于另外一个公司收购成功的故事，就会是这样。因为听众可能知道3/4的公司并购都不成功，在某种层面上，他们失去了成功收购公司的信心。风险在于听众会想：这个故事不可信。所以，跳板故事要奏效，演讲者需要提供足够的细节，说明这一收购为何取得意外的成功，并且与其他失败的案例哪里不一样。
◎ 结尾对观众来说必须圆满。故事的结尾在一般意义上的圆满并不足够。故事对于特别的观众必须是正面的。因此，在公司领域里许多领导者讲述故事时强调对公司的益处，但是并未意识到观众可能会想：“对于公司和首席执行官当然好了，但是对于即将失业的工人又怎样呢？那些将要失去工作的管理者呢？这其中对我又有什么好处呢？”这至关重要，所以讲述一个故事让观众很清楚类似的故事会给他们同样带来一个圆满的结局。
附录2 给出了一个简单的模板，共有10个简单的步骤帮助你编排一个跳板故事。这些步骤看似很直接，但是编排这样的一个故事不是那么容易。挑战在于讲述一个简洁故事要具备所有元素。与设计一款手表没有什么不同：许多运动机件必须在一个微小的空间里共同配合。在完成一个对充满期望的观众有效的版本之前，成功的跳板故事一般需要大量的微调。
将变革的障碍具体化
领导者谋求引发变革热情的另一个方法就是将阻碍变革的力量具体化。所以，1863年11月，亚伯拉罕？林肯在盖茨堡演说中宣布国家“自由的新生”，他不再是捍卫一个旧联邦，而是在宣布建立一个新联邦。“旧联邦”包含奴隶制，也努力保留奴隶制。而“新联邦”会实现自由的承诺。林肯在这里将美国正在上演的故事一分为二，即“旧联邦”和“新联邦”。这里根本的问题被具体化为不同的主角，它能够被当作敌人一样，使人们去对抗它。
这类似于心理治疗专家，比如他们对厌食症患者使用具体化的方法。建议将厌食症看作是在努力占据一个人身体的敌人，治疗师帮助病人与之“对抗”。在这一故事中，用拟人化的方法将厌食症具体为敌人，使顾客变为故事的主角，表现了对抗邪恶势力的战斗的胜利。
具体化常常是商业领域中一种经常被重新组织和重新调整的驱动力。通过创建一种新的管理构架，管理者希望用新的目标和行为物化一些新的运营模式。但是，如果新构架不过是重新整理工作任务和安排报告的话，那么现有的组织文化很快就会再度出现，而且改组会在促进重大变革上遭遇失败。只有参与者在新架构中开始体验一个新故事，才会出现新的行为，文化才会改变。
最有希望的方法（3）
使用一个指向故事的比喻
没有比喻的句子就像没有阳光的日子，高效的演讲者时常使用暗喻，以及其近亲——明喻。恰当的比喻可以揭开一直蒙在听众眼睛上的眼罩。
然而，虽然比喻能够让演讲变得生动，但是如果不能指向一个特定的行动，就不能刺激变革的愿望。因此，参议员约翰？麦凯恩将其参议员商业委员会主席的角色比作污染者，就像“一只在*殖民地的蚊子”，这一比喻暗示了这个时机没有指向任何特定行动。或者当罗斯？佩罗所说他的角色就是“牡蛎身上的一粒沙子，我们要激怒华盛顿一下”，特殊的行为并不明确。在引发行动方面，你可能说这些比喻都是高谈阔论，不切实际——它只有说泡沫而没有啤酒，或者只有导弹而没有弹头。
相反，当比喻指向一个相关的故事时，就可能刺激一连串行动的愿望。比如1999年，《纽约时报》报道了在印度索纳加奇（Sonagachi）的红灯区，那里的*要靠卖身养活家庭，她们需要说服老鸨坚持让他们的客人使用安全套。报道这样描述：“如果你想享受树上的果实，必须让树木保持健康。”
讲述你是谁的故事
讲述组织或者社区里人们共同的体验和看法的那些故事，以及他们所分享的信念都可以用来激励他人。在耐克公司，这些关于“想做就做”的人的故事，暗示了一种叛逆的力量刺透了笨拙的运动服装产业。在西南航空公司，关于赫伯？凯勒赫如何与其员工奋斗的故事，让旅行的过程变得开心，让人们消费得起，并使人们能够“在全国自由旅行”。
类似地，莎士比亚在他的剧本《亨利五世》（Henry V）中使用了“我们是谁的故事”。在这一著名的演讲中，亨利劝诫士兵们去战斗。莎翁先让亨利为那些不想打仗的人提供一条安全回家的路。但是对于那些留下来的人，他给予了永远的荣耀。我们，应该永远地被记住！
我们虽然人数很少，却是快乐的少数，我们情同手足。
因为今天跟我一起浴血奋战的，
就是我的兄弟，他们永远不会是卑微的人。
今天的故事会让他们升华，
此刻躺在床上的英格兰绅士们，
会感到自己受到诅咒，所以不能赶到这里。
而且他们也会感到英雄气短，一旦听见别人说起，
在圣克里斯平日（Saint Crispins day）与我们并肩作战。该演讲的重点不在于解释我们现在为何在泥泞的旷野、远离家人、向那些我们知之甚少的人开战，而在于作为团队的群体——“这些人数少，却是快乐的少数，这一帮兄弟，一旦赢得胜利就会让他们的境况升华。”莎士比亚魔力般的语言可能会赢得一场或者数场战争。但危险的是现实生活中最终出现的问题——这是可持续的吗？如果人们开始质疑“为什么？”的时候，这一故事可能就会分解了。
讲述一个“共用记忆”的故事
共用记忆的故事是指利用听众共同回忆的一些现象来讲述一个故事。这是关于所有或者大多数听众熟悉的事情。如果演讲者能够讲述一个故事，提醒所有听众对你所提出的行动产生一次正面性的情感，就足以刺激听众对你提出的一连串行动产生正面的感情。
罗纳德？里根很擅长利用引起共用记忆的故事，并且能够让许多人相信那将是“美国的早晨。”深入研究了二十世纪八十年代一个比现在复杂环境更为朴素、更好理解的世界，这些故事能有效地引起人们的梦想，他们将会重新体验那种朴素和简单。 。。
最有希望的方法（4）
提出一个正面的挑战
在体育界，挑战常被用来激励团队实现更高水平的成绩。“让我们为了吉佩尔赢一回”该说法源于美式橄榄球。美国前总统里根曾在40年代出演过一部叫《纽特？罗克尼》（Knute Rockne： All American）的电影，他在片中饰演一位橄榄球明星。此人名叫乔治？吉佩（George Gipp），最后因肺炎病逝。临终前，他在卧床上说：“为了吉佩尔赢一回！”自从这部影片上映后，吉佩尔也就成了里根总统的昵称了，很多时候人们称里根总统为吉佩尔，这样显得更亲切。他本人在总统大选时也引用过这句话。——译者注，或者“让今天的对手看看我们是什么样的选手！”如果听者认同这一挑战，这可能暂时会给