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这次招标，呼声最高的是A公司。小李在心里算了算，A公司的嫡系在技术评标组的13人中占了6人，另外7人有4个与自己关系不错。
B公司的销售经理小赵和自己关系不错，对这个项目极为感兴趣。小李给他打了个电话，问他有什么打算。小赵一听小李的话，马上带着自己公司的方案去见小李。
小李先是让他向大家开一个推介会，算是大家认识，然后进入招标程序；然后小李去说服那4位与自己结成同盟，小赵自己去与另外两位技术评标员沟通。
两天后，小李与小赵在电话里分享了技术评标的胜利果实：与A关系不错的6个人全部对A公司给了绿灯。按照对方的布局，如果剩下的7人意见不统一，这个标就是A公司的了。可是由于小李的周旋，另外7个人全部支持B公司，这样，局势就完全扭转了。
可见，关键人并不一定都是职位很高的那个人，有时候，小人物也能办大事。这就需要我们在找系铃之人时，准确判断，正确决策，这样才能获得销售的成功。
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第四招 找出系铃之人一网打尽成交（5）
案例6：找到关键人，成功扭转败局案例呈现：德科集团是一家代理德国大型运输设备的公司。2005年3月，公司高层通过内部消息得知通达工程公司计划购买20辆重型卡车，于是马上派销售经理张磊全力以赴、力争促成这笔总价值在3000万以上的生意。
张磊很快介入，按照产品销售的惯例，他首先找到了工程部经理，经过初步沟通，得知工程部经理主张购买德国设备，因为德国设备的品质和服务都比国内同等产品要好很多，这个消息对张磊及德科集团都非常有利。
但是，下一步让他始料不及的是：当他找到设备部经理时，经理明确表示这次无意购买进口设备，原因在于财务部的经费比较紧张，预算只能维持在购买国产品牌上。
张磊本着〃擒贼先擒王〃的想法找到通达公司的总经理，但总经理的答复是如果预算不足的话，他本人也无计可施。
生意进行至此，似乎已经没有多大希望了，跑单的可能性非常大，销售经理张磊似乎走入了生意的死胡同。关键时刻，他立即向公司的销售总监汇报了所有的情况，销售总监立即指示：要再对该公司的财务部经理多做工作，同时向该公司负责人提出卡车零部件进口的建议（由于国家整车进口所征收的关税比较高，而对车辆零部件所征收的关税相对少很多）。
按照销售总监的部署，张磊经过一段时间的积极运作后，财务部经理最后答应预算可以作些小的调整，但具体还需要与设备部及其工程部联系。
张磊在与设备部经理的进一步接触中，经理对零部件进口表示出浓厚兴趣，但工程部的采购需求报告中指出零配件进口之后车辆的售后得不到国外厂家的直接服务。设备部经理将此情况向总经理作了汇报，总经理表示要进一步与总工程师研究。
张磊接触总工程师以后，总工程师认为如果德科集团愿意提供与德国公司原装产品同等的售后服务，那么购买零部件也应该是可以考虑的。张磊当即承诺对该运输公司将提供一样的售后服务，并且对进口零部件与原装进口的差价作了说明以后，总工程师马上给总经理打电话，表明了他的倾向性意见。
与此同时，张磊又将销售的主要精力放在了总经理身上。经过进一步的工作，总经理与财务部经理进行了沟通，财务部经理同意对预算作进一步的调整。最后，销售经理张磊成功地获得了20台总价值3000万元的订单。
案例分析：（１）在这个销售情景中，谁是关键人？他们可能的价值角色是什么？（2）谁是关键意见领袖？分析结论：通过这个案例我们可以看出，销售中所涉及的关键人物数量众多，而且对于设备的采购都有各自不同的意见，这些不同乃至相反的意见都会极大地阻碍销售工作的进行。因此，在本案中，最关键的因素就是找到客户中的关键人物。
我们看到涉及采购的部门主要有工程部、设备部、财务部、总经理以及总工程师，在其中，工程部属于产品使用者，设备部、财务部属于技术把关者，而总经理则属于决策者，总工程师则属于总教练，其他先前所接触的部门及个人也分别属于程度不一的教练。
首先作为产品使用者来说，他有这样的产品需求，但是设备部以及财务部拒绝购买的理由其实是一样的，那就是预算问题，这样问题的关键点找到了，针对这一关键因素，经过和销售经理协商，适时地抛出税收优惠这一杀手锏，虽然型号不太符合，但是通过对总工程师进行沟通和公关，以总工程师的身份对决策者发挥至关重要的影响力，最后成功地拿下这张大单。
所以，在与大客户的接触中，关键的四种人物必须一网打尽，这样才能最终找到影响销售的关键因素，也才能抓住最关键的人，直接促成最后的成交。
第五招 摸清客户底牌教练帮助成交（1）
那些帮助销售员获得信息，帮助销售员联系和确认销售影响者，帮助销售员确定他的销售定位的人，告诉销售员该怎么做的人，我们都可称之为〃教练〃。
教练就是我们的眼睛、耳朵，是我们行动的指路人。
借助教练摸清客户的底牌第五招 摸清客户底牌教练帮助成交一、置身于陌生环境，惟一行动就是寻找指路人1让教练替我们做举手之劳的事〃教练〃这个词汇，我们是再熟悉不过的了，特别是运动场上，指挥若定、挥洒自如的教练比比皆是。那些不时对运动员面授机宜、运筹帷幄的身影，在很大程度上影响甚至决定着比赛的结果，所以教练的作用在运动场上是无可比拟的。
其实，在我们的销售行为中，教练的作用一点也不比运动场上的差。
什么是销售中的教练？我们认为：那些帮助营销员获得信息，帮助营销员联系和确认其他的销售影响者，帮助营销员确定他的销售定位的人，或者简单地说，那些告诉营销员该怎么做的人，我们都可称之为教练。
教练来自于以下三个方面：（１）客户企业内部：倘若客户内部有教练，那是你的福分，他能够告诉你最直接的信息，这是最好不过的了。
（2）客户企业外部：教练也可以存在于客户企业外部，比如他认识企业里的某个朋友，他能为你介绍一些情况，增加你对这个企业的了解。
（3）我们自己所在的企业：在我们企业的内部，也会有人告诉你该怎样做。
2教练就是我们的眼睛、耳朵，没有教练的指引，我们将一事无成我们为什么需要教练呢？因为在销售中，我们需要更多的眼睛和耳朵，否则，我们的销售活动就是盲目的，到客户那里势必会发蒙，会无所适从。这就好比当你置身于一个陌生的环境时，你的首要任务就是赶紧找一个指路人来明确方向一样。
具体说来，教练的作用主要表现在三个方面：（１）他直接影响客户企业对产品的立项。我们之所以能够和企业进行合作，都是因为有一些人在积极地倡议，他能够帮助把这些事情引荐进去，这个人其实就起到一个教练的作用。
（2）他能够及时知道客户企业的项目进展情况，也知道竞争对手的情况，并且把这些情况适时地告诉我们。
（3）他非常了解客户企业内部的组织结构以及决策，能够帮助我们找对人，并继而说对话。
总之，教练就是我们的眼睛、耳朵，是我们行动的指路人，没有教练的指引，我们将一事无成。
教练赢的标准业务员要将产品与教练联系起来。
让教练感到业务员的成功就是自己的成功，客户企业获得产品就是自己的成功。
案例7：曲线救国的销售策略案例呈现：王华是某公司的软件销售代表，他非常优秀，以前每年的业绩都是上千万。然而，王华向B公司销售软件时，遭受到了阻力。虽然他擅长于直接跟用户高层接触，但这一次他接触时，高层根本不理睬他。因为B公司的赵总看中C公司的产品，对王华公司的软件根本不看好。王华发现跟赵总联系不上，就跟赵总的助手联络，打电话一直到助手烦了，明确地告诉王华：〃你不要再给赵总打电话，他已经生气了。〃到了这个份上，王华觉得这个生意走到了死胡同。
究竟该怎么办呢？经过反复思量，王华突然想起来了，D公司的副总刘泉曾经买过自己的软件，跟自己关系不错，而且，刘泉好像还和B公司有业务上的往来。像抓到了救命稻草一样，王华立即向刘泉求助。
早在王华向刘泉销售软件时，两人就已经建立起比较友好的关系，由于刘泉非常认可王华的为人，所以两人在生意之外还有一些交情。接到王华的求助，刘泉回答说自己和赵总的副手比较熟，并且答应帮忙。
在刘泉的安排下，王华和赵总的副手见面了。王华详细地向那个助手讲解了该软件的优点，在刘泉的例证下，这些优点都实用、可信。
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第五招 摸清客户底牌教练帮助成交（2）
助手一听，连声感叹：〃如果是这样的话，我们老总应该了解，我们应该认真听你讲课，你能不能到我们公司给我们老总以及全体的IT经理们讲堂课呢？〃这个副手当即决定邀请王华过去给他们讲课。
课讲得很成功，助手和IT经理们都十分支持王华。为什么促成公司购进这批软件，他们也充当了王华的教练。在他们的帮助下，王华和赵总见面了，并且越来越投机。赵总逐渐开始认可王华这个人。
最后，赵总放弃了和另一家公司的合作，而与王华签订了400万的合同，买了王华公司全套的软件。
案例分析：（１）谁是王华的教练？（2）王华的销售策略是什么？（3）对你有启发吗？分析结论：仔细分析这个案例，可以看出，王华的成功突出地表现在两个方面：第一，把产品背后隐藏的那些附加值告诉给客户，把最有价值的东西推销给他；第二，曲线救国，为了促成这个单，他刚开始寻找总经理还有助手，结果都是走进死胡同，最后他寻求另一位客户的帮助，获得了成功。
把死单做活，把小单做大，这就要求我们做销售时首先要考虑一网打尽，其次要充分发挥教练的作用。在这个案例中，这个教练是谁呢？首先有刘泉，是他的帮助，使得王华和B公司的副总见了面；这个副总也是教练，他又促成王华和公司其他人员见面，由于副总本身是IT部的经理，那么他同时又是技术买者，所以他是多重身份；此外，该公司的技术人员和IT部经理们最后统统都充当了王华的教练。赵总是什么人呢？是决策买者。所以在各级教练的帮助下，王华的这个合同最终成功了。
在这里我们得出一个结论，从来不寻找教练，依靠盲目的猜测，或者是道听途说收集来的信息，使得销售人员的行动没有指向，这样销售失败的机会太大了，所以，我们的销售人员是不能靠道听途说的，也不能靠盲目的猜测，我们必须要通过教练甚至曲线救国的战略来赢得最终的胜利！
二、洞悉人性规律，让教练乐意帮助你1绝大多数人愿意帮助谦虚