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分析：
细节！有的时候无关紧要，有的时候却能惹下塌天大祸！
工作中很多管理者都有关注细节的习惯，这是个好习惯，对细节的关注可以让我们及时发现问题；尽量避免出现错误。
但是，是不是越关注细节越好呢？通过上面两个例子不难发现，过分执着于细节却往往会让事情变得不可收拾。
关注细节的管理者有这各种各样的理由和出发点：
案例1中的“钱”是个典型的“质疑型”上司，他们的特点是对任何事情都抱有疑问和不相信，这既是性格所至也来源于以往“轻信”的教训，他们大多有过曾经很放心的把事情托付给某人，但结果却差强人意的经历。
他们天生就不喜欢突发的错误，希望并力图把所有错误扼杀在摇篮中，一旦发现有任何地方有可能出现失误，便会感到寝食难安，非要把这个问题搞定后才能安心，所以有的时候会非常坚持，但是很多时候，因为害怕失误、失败，他们的注意力完全被这些“令人担心”的细节所占据，特别是当他们遭到反对的时候，甚至会忘掉事物在整个事件中所处的重要程度，不论重要与否一律穷追到底，而真正重要的事情反而被忽略了。
但是身为下属，多数人并不了解他们的心理，只是觉得他们的手伸的太长了，而且对任何事情都不放手，这样变成了：
下属无法真正自己展开工作，而必须时时处处向上司汇报。
可是这样同样不能让“钱”这样的“质疑型”上司满意，因为他没有意识到下属这种畏首畏尾的行为实际上是自己造成的，反而认为下属没有工作能力，于是更加不放心了，对不放心的下属怎么办呢？严密监视（他们的方案、他们的提议），自认深刻的“质疑型”的人很不喜欢脑筋不灵光的家伙（其实，大多数时候并不是对方脑袋不灵光，而是他不相信对方的脑袋能考虑问题），他们很容易表现出轻慢和不耐烦。
n 如果下属同样是“质疑型”的人，就好象案例1中的“吴”，两个人都会感到十分辛苦，因为两个人都看到了失误和危险，事情变成两个害怕错误的人针对对方的观点拼命挑错，而渐渐忘记了其他人甚至会议本身讨论什么……
虽然最终被迫同意上司的提案，但是执行起来却动不动就走极端，尤其是当出现问题的时候，他们会变得异常暴躁（一方面是因为讨厌突发问题，另一方面是因为名知道回发生问题，但却不得不按照“错误”的方法做），出现突发问题就够令他们火大了，而明知会出问题却必须执行有问题的方法，越发令他们恼火，每当这个时候他们总控制不住自己的情绪，变得具有攻击性，情不自禁的想激化矛盾，更因为是被迫作出妥协，根本没有解决问题的积极性，情绪失控时很容易破罐儿破摔，更深层次的原因是——这是上司的主张，出了问题当然要上司担当（谁让那个昏头非要出什么夭蛾子）……
n 如果下属是“领导型”人物，好象案例1中的“秦”，麻烦就更大了……
领导型的员工掌控的欲望非常强烈，一旦事情变得无法掌控，很多时候他们和你正面冲突，而且看上去活像个正在喷发的火山。
更让人头疼的是他们并不像“质疑型”员工那样，内心有正确和错误的明确划分，一旦冲突，对错并不重要了，“赢”这个概念充满了他们的脑袋，不管用什么方法（更多的是攻击对手的弱点），只要赢了就好。而且，相比“质疑型”员工的“罐儿破摔”，他们的行为更多是挑战上司的权威。
而案例2中的“秦”其实并不关心细节，他只是不喜欢失控的感觉，特别是那些不容易发现的地方出错，这往往令他们感到恼火，些细节出了问题却是防不胜防，而显而易见的错误却并不可怕（因为他们太明显得像秃头上的虱子，即使闭着眼睛都能看见，因此完全可以及时纠正），所以那些其他人认为无足轻重的错误而大为光火，因为他所爆发的负面能量很大，所以大多数人都不敢与之正面冲突，也因为惧怕这种破坏力所以要隐藏一些可能引发“爆炸”的失败或者失误，但是，这样就变成本来想掌控却怎么也掌控不了了……
操作方向：
关注细节本身并没有错误，但了解细节是一回事，干预解决细节则是另外一回事，前者是好习惯，后者则有可能造成混乱。
不要强迫别人接受你的方案；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。
在告诉下属：“事情往往不会完全按照自己的意愿发展”，有时必须妥协时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。
给质疑型管理者的忠告是：
n 分清主次，细节本身对于整体事件来说也有主次之分，把握主要的、对事件整体有重要影响，对涉及原则的部分务必坚持；无伤大雅的，尽可能让执行者自己作主。
n 如果你真的不放心——多问、多听、多想、说出你的担心和困惑、少发表否定意见，如果想办法是下属份内的事，而他们又愿意自己承担，你只需提出目标和考核标准即可，让下属自己思考解决方案，尽可能多留一些的空间给下属发挥自己的创造力、展示自己的才华。
n 允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也回有这样那样的失误和问题，而且人有时候需要犯错误，只有这样，知识才能转变为经验，就仿佛小孩子的成长一样。所以，允许错误存在的心态和工作方法。
n 承认解决问题的方法不止一种，多尝试按照别人的方法解决问题……
给领导型管理者的忠告是：
n 不要试图掌握所有事情，分清主次，把握住最主要的，细微末节本来就是防不胜防，与其自己掌握，不如发动家“捉虫”，中国人不是说：“群众的眼睛是雪亮的”…… 电子书 分享网站
成就型管理者容易犯的错误
2。 成就型管理者容易犯的错误
成就型管理者的特点
他们个性活跃、思维活跃，往往是一个主意接一个主意；
他们总是人群中最引人瞩目的那个，同时也是天生的演说家，极富渲染力的语言几乎不假思索的从嘴里流淌出来；
对流行的东西一般都非常在行，或者是周围中最早知道的人；
他们对穿着很在意，很少有那种不修边幅的人；
大多数时候你能明确的感觉到他们生活在“荣誉”的光环中；
他们生存的目的就是——获得掌声；
他们是实干家，行动能力超强；
他们也很容易受到外界的影响而情绪波动；
如果与他们的目光接触，你会发现：持久注视着你的那双眼睛正闪闪发亮，灵动而鲜活。
但是当你和他们相处时，你会发现——自己正面对着一个不折不扣的小“魔怪”，让人又爱又恨！
“曹无伤”们的悲哀
在上中学的时候学过《鸿门宴》的，想必很多人都记得：那个身在刘帮帐下却一心想投项羽的曹无伤，是如何被项羽的一句话断送了性命。
本来是站在项羽一方的曹无伤，本该受到项羽的保护，但是项羽因为急于要洗刷自己的责任（借此缓和自己与刘邦的关系），却反而把他推出来做了替罪羊，让他与刘邦正面PK，虽然这场PK没有在《鸿门宴》中详细写出来，但是结果却是再明显不过了，《鸿门宴》中最后用一句话写出了曹无伤悲惨的结局：
遂诛杀曹无伤！
其实，以项羽所处的位置，就算把设鸿门宴的责任揽到自己身上承担所有后果，刘帮也不能把他怎样，毕竟项羽手中掌握的资源足够对付刘帮，而让与刘帮实力相差悬殊的曹无伤与之PK，结果自然可想而知。
表面看上去项羽不承担责任也并没有什么损失，实际上他与刘邦之间的离析早已出现，而且又失去了一个在将来，有可能成为扭转局势的关键的盟友，同时这种行为也警告了那些试图或者有可能支持他的人——此人不值得托付前程和性命。
刘帮一方则完全相反，当张良问刘帮“谁为大王为次计”时，刘帮只说了：“鲰生说我曰……”，一个“鲰生”（见识短浅之人的小子）便把如此严重的后果从谋士身上卸了下去。
俗话说：人非圣贤熟能无过！
所谓“鲰生”虽然失策但必有过人之处，而且不管怎样，他的出发点是为刘邦考虑，失策的事情传出去，势必会给这个人造成压力，那么以后再发表意见便会有障碍。
而且，即使是同一阵线，谋士之间也有意见相左、也会有微妙的人际关系，自己过去的失误很有可能会被有意无意地被人拿来作为标靶……
站在张良的立场上看，虽然他没有能知道出主意的人是谁，但是却体会到了刘邦对下属的体贴，毕竟自己也是谋士，所谓：“兔死狐悲”，刘邦对待其他谋士的态度、手段也会用在自己身上……
刘邦自然知道这其中的奥妙，所以他很巧妙的规避了这些风险。
同样的问题，不同的处理方式，其优劣自见。
工作中，我们也常碰到上司把下属推到正面冲突的前线的情形，并且为此次的冲突买单的往往是下属……
案例：
B是某大型广告公司的平面设计组的负责人，最近销售部的C经常提出在设计定案后提出修改的要求，这让本来人手就不足的平面设计组工作量超负荷，B于是向自己的上司M抱怨，希望他出面和销售部的人谈谈，尽量避免这类事情出现。
M听说后很生气，因为定案后修改而出现的问题已经不止一次了，立刻找到了C和他的上司F，很生气的表示要解决这种情况。F向C了解情况，C很尴尬，因为修改方案是客户提出的，她无法拒绝，而且面对来自B和对方主管级的责备，又是当着自己上司这无疑会她造成很不好的影响，她很不安又也很委屈，可又不能得罪设计部的人，只能尽力解释。
B的本意是想让自己的上司和C的上司谈谈，想个办法尽量避免这种情况的发生，他并不想为难C，毕竟大家以后还要合作，所以他强调，现在不是追究责任的时候，该想个办法尽量避免次类事件的发生。
但是M摆出兴师问罪的架势，非要弄个是非曲直，B很希望制止他，因为这让事情变成了自己正面指责C，但是面对M咄咄逼人的气势，在这时候那么说无疑是拆他的台，特别是他主动找到对方的主管，这么做了无疑会让他很下不了台，所以自己只能硬着头皮，把说了对C不利的话，但她知道，这样不仅解决不了问题，对C和自己都是伤害，而且以后自己还要与撕破脸的C共事，这让他极�