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远见型的领导者还可以获得另外一种收益：拥有他们最尊贵、最有价值的职员。如果人们能够对公司的价值观、目标和任务产生共鸣，那么那家公司就会变成他们更加喜欢的雇主。一家聪明的公司总是能够明白，正是它的理想和使命为它的员工提供着一个独一无二的“商标”，一种将它本身作为雇主和同行业的其他公司区别开来的方式。
此外，通过在一个更加宏伟壮观的理想基础之上构建起来的集体工作的使命，这种方法为围绕那个远大理想产生的业绩表现反馈定义了一个标准。远见型的领导者帮助人们看到他们的工作怎样契合到一个更大的图景之中，使得人们拥有一个清楚的感觉，不仅明白他们所做的事情有什么作用，而且也知道为什么会有这样的作用。这样的领导能够为组织的整个长期目标和策略争取最大的价值。这是领导的经典模式，是在商学院课程中最常被描述的模式。
不妨想一想鲍伯·彼特曼（Bob Pittman）的例子，他时任六旗娱乐公司（Six Flags Entertainment）的首席执行官。他听说娱乐公园的看门人对待客户态度粗暴，彼特曼决定实地调查，找出问题的根源，于是他乔装打扮成了一个看门人。当他在打扫街道的时候，他开始找到了问题的关键所在。虽然管理人命令看门人保证公园干净整洁，但是游客们却不停地在公园中乱丢垃圾，从而害得工人们难以完成那个任务，因此使得看门人头痛不已。
彼特曼提出的远景战略是要经理们重新定义看门人的主要任务——现在，看门人的首要任务就是要保证游客们开心、快乐。而且，由于一个环境肮脏的公园会给游客们带来不雅的观感，所以看门人还承担清扫的工作——但是这里的清洁工作是在友好的情绪中进行的。通过重新调整结构，彼特曼将看门人所扮演的一个小小部门的工作纳入了一个更大的视野之中。
在六种领导风格之中，我们的研究结果表明，整体而言，这种远见型的模式是最卓有成效的。通过不断地使人们想到他们的工作所拥有的更宏大的目标，远见型的领导者们能够赋予日常的、平凡而琐碎的工作以极其重要的意义。工人们了解到这些共同的目标与他们自己最大的利益相统一。结果就是：他们在工作之中灵感倍增、斗志昂扬。
是什么造就了远见
当然，能够给人以灵感的领导，是在最大限度上强化这种高瞻远瞩的领导风格所具有的情感智慧能力。将灵感和自信、自我意识以及移情作用这三个最具号召力的情感智慧一起加以运用，远见型领导者能够明确地说出一个目标，这个目标不仅对他们本人来说是真实可信的，而且能够与那些被他们所领导的人们共同拥有的价值观相吻合。而且，因为他们由衷地相信那个理想，所以他们能够坚定地指导人们向那个方向迈进。当需要改变方向的时候，自信以及身为变革催化剂的能力又会使这种转变顺畅地进行。
透明作为另外一个重要的情感智慧能力，也是决定性的。要想得到人们的信任，领导者一定要发自内心地相信他们自己的远见。如果一个领导者的远见并不是发自内心的，那么人们会感觉得到。此外，透明也意味着在公司里消除障碍或者烟幕。这是一种争取诚实、争取共享信息和知识的运动，通过这样的行动，在公司所有层级上的人都会感到自己是集体的一员，并且感觉自己能够尽可能做出最佳决定。虽然有一些经理人可能错误地认为保留某些信息和数据能够使得他们自己更加有力量，但是远见型领导者却明白共享知识正是成功的秘密之所在，于是他们公开地、大量地与别人分享知识财富。
然而，在所有的情感智慧能力中，移情作用对于远见型领导者有着最大的相关性。能够感觉其他人的感受，了解他们的看法，意味着一位领导者能够明确地说出一个真正激动人心、给人灵感的愿景。另一方面，一位不能正确理解人们所思所想的领导者，绝对不能激发人们的斗志与灵感。
由于它所具有的积极影响，远见型的风格在许多商业环境中都能够很好地发挥作用。但是，当业务处于波动之中的时候，这种风格可能格外有效——在转折期间或者当人们迫切需要一个新鲜的视野与观点的时候。因此，丝毫不足为奇的是，“转变型”的领导者——寻求从根本上改变一个组织的人——会自然而然地采用远见型的模式。
然而，虽然远见型领导风格非常有力，但是它并不包治百病，在每种情形下都适用。举例来说，当一位领导者和一队专家或者比他更富有经验的同事一起工作的时候，这种风格就难以奏效了——谁会看得起一个满口华而不实的壮观愿景的领导者或者一个大吹特吹与手头的工作毫不相干的远大理想的领导者呢？这种错误可能引来一片冷嘲热讽，而那正是滋养恶劣表现的温床。远见型领导还有另外一个局限性——如果管理者尝试成为远见型领导者却弄巧成拙变得傲慢，他很可能渐渐破坏以团队为管理基础的平等主义的精神。
尽管有这些警戒，但是任何明智的领导者都应该更多地运用远见型的“高尔夫球杆”。它不可能保证一杆进洞，但是它确实有助于推动长期的发展。
一对一的艺术——教导型风格
她刚刚进入公司，怀着八个月的身孕。一天晚上，她工作到很晚。她停下手边的工作，抬起头来吃惊地看见她的老板正站在她的门外。他问她正在做什么，边问边坐下来，并且开始和她谈话。他希望知道所有与她的生活有关的事情。她喜不喜欢她的工作？她想要从哪里着手她的事业？在她有了孩子之后，她会回来工作吗？
第4章 领导技能（2）
在接下来的一个月里，这样的交谈每天都在继续，直到这个她有了孩子。这个老板就是大卫·奥吉尔维（David Ogilvy），传奇式的广告主管。而那位怀孕的新来者则是舍丽·拉扎勒斯（Shelley Lazarus），奥吉尔维创立的伟大的广告代理商奥吉尔维和玛莎公司（Ogilvy & Mather）现任的首席执行官。十年之后，拉扎勒斯说她仍然在那里工作，主要的理由之一就是她与她的良师奥吉尔维之间在那些最初时工作之后进行的交谈之中缔结起来的牢固关系。
奥吉尔维的领导之中包含了相当剂量的教导型风格——与一位员工进行一次深入的交谈，不只局限于短期的关心，而是深入地探究员工的生活，包括员工的梦想、生活目标和事业希望。尽管人们普遍相信每一位领导者都有必要充当一个好的教练，但是领导者最容易忽略的正是这个方面，他们往往不能够展现这种风格。在这些压力巨大、紧张异常的时候，领导者们总是说他们“没有时间”对员工进行培训和教导。然而，由于忽视了这种风格，他们错失了一个非常有力的工具。
即使这样的培训聚焦于个人的发展而不是如何完成任务，这种风格仍然常常注定会获得一个非常积极的情感回应和更好的结果，这种效果几乎与一位领导者同时采用的另外一种风格无关。通过确保他们和职员之间进行个人的交谈，教导型领导者借此建立关系和信任。他们和他们的下属之间沟通一种真正的兴趣，而并非简单地将他们当做完成工作所必需的工具。由此，教练创造出一种持续不断的对话，允许员工更加公开地听到对他们工作表现的意见反馈，员工们把这种对话视为满足自己的热望，而不只是服务于老板的利益。
正如詹森户外公司（Johnson Outdoors，一家从事户外娱乐的公司）董事长帕特里克·奥布里恩（Patrick O Brien）告诉我们的那样：“现在，着手一个一个地认识、了解人们变得比以往更加重要。如果你在一开始就花一个小时来和某人进行私人交谈，那么六个月之后，在某个星期五的下午4点，他们会与你交流。”
教导法在实践中的应用
在一位领导者看来，教练会像什么？教练能帮助人们识别他们自己特有的长处和弱点，尝试在他们的个人理想和事业理想之中扬长避短。他们鼓励职员建立长期的发展目标，而且帮助职员制定一个具体的、概念化的计划，以便达到那些目标，同时明确指出领导者的职责之所在以及员工将扮演什么样的角色。正如我们早先讨论过的那样，人们更容易被工作之中那些他们最喜欢的方面所吸引，也就是那些与他们的梦想、个性以及愿望相关的方面。通过把人们日常的工作和这些长期的目标相互联结，教练使人们动力倍增、斗志昂扬。只有从一个比较深刻的、私人的层面上认识、了解员工，领导者才可能真正开始使那种联结成为现实。
教练们同样也擅长于授权，给职员分派极具挑战性的任务，使得他们最大限度地发挥潜力，而并非只是简单地为完成工作而工作。顺便提一句，那种类型的拓展，对人们的情绪会有一种特别积极肯定的影响，有一种特别的诱惑，推动人们超越能力的极限去获取成功。此外，教练通常也会容许一个短期的失败，了解短暂的失利能够促进一个员工最终实现自己的梦想。
因此，毫不奇怪，对于那些表现得积极主动、富有创意、希望得到更多的职业发展的员工来说，教导型的领导能够发挥最佳的作用。另一方面，当员工缺乏向上的动力或者需要过度的个人指导和回应的时候，或者当领导者缺乏帮助职员所需要的专业知识和敏感性的时候，教导型的领导将会失败。如果运用失当，教导式的领导方式看起来会显得管理者事无巨细都要插手，或者表现为对职员的过度控制。这种错误可能逐渐破坏一个员工的自信，并且最终产生一个下降的业绩表现的循环。不幸的是，我们已经发现许多经理人对那种教导风格感到不熟悉——或者索性在这方面不称职，尤其是在持续提供对于业绩表现的意见反馈的时候，这种反馈本应用来建立动力、提供激励，却被误用来制造恐惧或者冷漠。
举例来说，同时作为带头人的领导者——排他性地聚焦于高业绩表现——通常认为他们是在实施教导，而实际上他们却在以琐碎的方式进行管理，或者只是告诉人们应该如何做他们的工作。这样的领导者通常把全部注意力集中在短期目标之上，例如销售数量。那种以解决办法为导向的偏好使得他们不能发现员工的长期愿望——因此，员工也可能相信领导者认为他们只是完成工作的简单工具，这使得他们感觉自己的价值被低估，自己被忽视，而不是得到激励与动力。
然而，如果运用得当，教练不但能够推进、提升员工的能力，而且能够增强他们的自信，帮助他们更加自觉地在一个更高的业绩