举例来说，转折时期的领导者所必需的技巧是远见型的领导——明确说出一个将会推进变革的崭新理想的能力。如果那个领导岗位需要采取一些紧急步骤，诸如对不胜任的人实施快速而激进的外科手术，那么那个人就需要暂时采用指挥型的风格——然后，再在事后放弃这种风格。当业务需要从职员那里得到一致共识、建立承诺或者只是提出新意见、新主张的时候，领导者就需要以一种民主的方式来施行领导。如果这个岗位所需要的只是指导一个高度能干并且高度自觉的团队——比方说律师或者药理学研究者的队伍——那么，领导者的必备技巧组合就应该包括明智地运用带头型的风格。
无论领导者今天的风格组合是什么样的，它明天都可能变得更加丰富多彩。关键在于加强那些推动一种特定风格的、作为基础的情感智慧能力。领导能力是可以学习的——我们将在这本书的下一个部分中看到相关的内容。这个过程是很不容易的，它需要花费时间以及最重要的——承诺。但是，从一个健康发展的情感智慧之源中汩汩流出的领导能力，不论对于领导者个人还是对于组织本身都是大有裨益的，因此这种领导能力的培养不仅是值得的而且是令人精神为之振奋的。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（1）
五大发现
零售连锁店的整个顶级团队一直处于不断的起伏变化之中——有的公司迅速上升，有的公司不断下坠，有的公司努力重新塑造它本身，这时候它会选择索性完全出局。丝毫不足为奇，在这里有远远超过平常所见的阴谋诡计、政治冲突甚至谎言欺骗。而人力资源经理比尔正站在风口浪尖，他主动让自己参与到每一次对话和争论之中。他确信他要让每一个人都知道他所想的事情，并且也让每一个人都认为他无所不知——建立起他自己的“知晓内幕的家伙”的形象。
顶级团队里的一些家伙能够包容比尔那种高度的自尊感，并且迁就他，因为这样做同时满足了他们自己的目的。其他人则对他采取了回避的态度。然后，在一次过渡性崩溃中间的某一个点上，董事会要求一位非常卓越但却属于强迫型的执行委员会委员下台——这着实是一件令人沮丧的事情。比尔的反应是和任何一位愿意倾听的人一起添油加醋地分析形势。他不断诽谤这位执委，并且四处散布谣言。当他的老板听到这些谈话当中的一次交谈时，他悲伤地说：“比尔不知道自己在玩火呀。”
然而，那位上司以及最高管理层中的任何其他成员都没有把比尔叫到一边并且为他提供关于他的行为的一个诚实中肯的评价——这本来会有助于他开始改进自己的言行的。同时，比尔将他自己当成了一个团队里面“值得拉拢（go to）”、受人尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。
像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。
当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。
首席执行官病
“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应当知道的每一件事情。我总是要费心思反复揣度猜测。”
这是一个典型的首席执行官病的例子：当人们保留重要的（通常也是令人不愉快的）信息的时候，一位领导者的周围就会产生信息的真空。为什么人们会在领导者面前隐瞒关键性事件的准确信息？有时候是那些本来应该提供事实真相的人害怕领导者怒火中烧——特别是当领导者的做事风格为指挥型或者带头型的时候。任何人传递坏消息给这样一位领导者都可能被象征性地宣判为报信者。一些人只为领导者提供正面的信息，将其作为充当一个“优秀市民”或者优秀团队成员的捷径——或者说，他们不敢说任何反对政党路线的言论，唯恐自己看上去像是一个亵渎神明的异教徒。或者，他们仅仅希望被看成乐观向上的人，因而他们会刻意压制负面的事实。
不论他们的动机是什么，结果都是使得领导者只对正在他周围发生的情况一知半解。这种顽症在一个组织中可能是非常流行的——不仅仅局限于首席执行官之中，而且也包括绝大多数的高层领导者。它受到取悦上司这样一种天然的本能所驱使，造成的结果是一种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。
而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。
当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28 000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（2）
由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相（这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此），但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。
每个人都能好过平均水平吗？
但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。
举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司（Health Care Partners）的首席执行官艾力克·哈尔特（Eric Harter）针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现（用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色），然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。
哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力（举例来说，包括自信心和移情作用）之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。
哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。
因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈�