中创造和示范人们共同工作的新方法。他们建立共鸣，并且保证那种共鸣是可以在整个组织之中得到贯彻的，它将调节组织之中的关系和工作。
我们的研究和我们与组织之间进行的工作暗示出许多关于承诺的规则，它们将有助于创造一个共鸣的、富于情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三个关键性的发现：发现情感现实、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各个部分中，我们将对每一个发现进行细致深入的分析。
发现情感现实
☆尊重集体的价值观和组织的完整性。理想远景是可以改变的，但是随着理想远景的发展，领导者需要确保那个“神圣的中心”——每个人视为极其重要的东西——保持完整，不受侵犯。那是第一个挑战：了解这个神圣的中心从其他人的角度出发，而不仅是从自己的角度来看实际上是什么。第二个挑战是清楚地看到什么必须改变，即使当它被视为宝贵的东西，如果必须改变，就要使得其他人也看到这一点。如果核心的信仰、思维或者文化真正需要改变的话，人们就必须自己推进那种改变。它不能是被迫进行的，因而当人们进入这样的改变过程时，他们需要亲身地受到强大的激励和推动——尤其是被希望和梦想所激励，而不是由于害怕。远见型的领导者能够积极地影响这个过程，他们赞美周围人们的感情和信任，同时有力地证明向梦想前进所能带来的利益。
☆停下来以便加速。一位我们认识的射击教练告诉他的学生：“如果在战斗的环境下，你不能靠紧张来保存你的生命。”对于建立共鸣和富于情感智慧的组织来说也是如此——改革的强制方法是不会奏效的。停下来和人们讨论他们的系统和他们的文化，这样一个过程是一个我们在组织中所见不多的做法，但是这个过程却是至关重要的。诸如主动提问这样的程序需要一种支持的、教导型的方式和民主型的风格。领导者必须真正地倾听人们对于文化和组织的情感现实有什么意见。教导型领导风格——领导者深入地听取个人的意见和民主型的领导风格——通过对话建设共识——可以保证以一种建立责任感的方式将人们带入到改革的过程中来。富于情感智慧的领导者依赖这些风格作为放慢节奏的方式，以便获得足够强烈的感觉，了解为了使人们获得他们的繁荣所必需的支持究竟还需要做什么。
☆从顶层开始，贯彻由下向上的策略。最高领导层必须承担起义务，直面关于组织情感现实的事实，他们必须承担起围绕一个关于理想的远景展望创造共鸣的责任。但是，仅仅做到那些是不够的，还需要采用一种由下向上的策略，因为只有当每一个人都认同、支持改革的时候，共鸣才有可能发展起来。这意味着将组织中所有正式的和非正式的领导者全都召集起来，吸引他们参与到关于什么有效、什么无效，如果组织可能向那个更加有效的方面转化的话，组织将会变成多么令人激动和兴奋的讨论。花时间讨论这种类型的问题是一种强有力的干涉。它使人们思考和交谈，并且为他们指明出路。一旦建立起兴奋感和参与感，就更有可能从谈话落实到行动。热情提供动力。但是，这些行动是需要指导的：导向梦想，导向集体的价值观，导向共同工作的新方法。透明的目标，开放的改革过程，将尽可能多的人吸引到这个过程之中，塑造、示范新的行为举止，为共鸣提供一个自上而下，同时又由下向上的跳跃式的开始。
使理想形象化
☆向里面看。为了形成一种能够与其他人产生共鸣的理想，领导者需要付出关心，从调整他们自己的感觉使之能够和其他人的感觉相协调开始。仅仅事实本身——举例来说，市场上正在发生的事件并不足以提供足够的信息以创造意味深长的、触动人心的理想远景。为了创造动人的理想，领导者需要“看”到情感的层面，然后才能创造一个意味深长的、人们能够在一个深入的、私人的层面上认可的理想。
☆不要结盟——要协调。一个理想要想引人注目就必须触动人们的心灵。人们需要看到、感觉到、触摸到组织的价值观和理想，才能使这些抽象的东西变得意味深长。使人们与一种意味深长的理想产生共鸣本身就有一种完整性：人们需要感到好像他们能够伸手触碰到组织的梦想，同时不必牺牲他们自己的梦想、他们自己的信仰和他们的价值观。
☆人是第一位的，然后才是策略。使用那些能够建立共鸣的领导风格的领导者制定的规则也会支持责任感、投入、积极追求理想以及健康的、有利于生产的工作关系。他们通过聚焦于人们真正想要和需要的东西、刻意地建设一种支持人们之间的良好关系的文化来创造连接。当领导者聚焦于人的时候，情感连接就会在一片播种着和谐与共鸣的土地上生根发芽——不论顺境与逆境，人们都将跟随那样的领导者。共鸣创造的是人们之间看不见的但却非常强大的连接，基于对他们所做事情的信仰以及彼此之间的信任。要做到那一点，人们需要实时的彼此联络——不只是通过互联网——围绕着他们的工作。他们需要谈话、欢笑、共享故事，并且在可能的情况下共同建立一个梦想。
保持情感智慧
☆将理想落实到行动。领导者需要利用每一个机会来示范这个理想是什么样子的，它感觉是什么样子的，人们今天以及未来如何能够坚持、实现这个理想。他们运用他们自己作为发现和改变的工具，更加靠近这个过程，直到他们达到目的之后方才罢手。理想情况下，通过每一个互动作用、每一个决定，领导者都在不断地体现他们自己的价值观以及他们希望创造的组织的价值观。他们通过教化、理想、民主政治和尊敬他们周围的人来实施他们的领导。他们同时号召其他人实践他们自己的价值观和组织的使命。
除了高情商领导者的姿态，为了将理想落实到行动，还有其他一些必要的步骤：改变组织的结构和工作设计，改变人际关系规则，改造系统和对表现的预期以便更好地与理想相匹配，使人们所做的事情更好地与组织的使命相结合。
☆创造那种支持富于情感智慧的行为实践的体系。起作用的是人，而不是体系、规则和程序。提醒什么是可接受的，而什么是不可接受的是行为举止的强大驱动器，如果这些政策和程序（那实际上是强迫性的）或者关注是为了正确的领导行为而设计的话。对于一个组织来说，为了保持富于情感智慧的惯例，规则、规定以及人力资源惯例都必须完全地与人们渴望得到的结果相统一。当事实上情感智慧领导在表现管理系统或者奖金分配体系之中不能得到认可的话，要实现富于情感智慧的领导就根本没有希望。因此，如果必要的话就需要改变规则，以便强化、巩固这个理想。
☆管理领导的神话。神话和传说经受着日常折磨以及改革巨变的考验。如果适当的神话运用于适当的地方，那将支持情感智慧和创造共鸣——人们更容易坚持积极肯定的情绪氛围，甚至在面对不幸的时候也如此。
领导者对于组织的整体情绪有着巨大的影响，他们通常都是组织中的故事中心。管理的神话、传说和办公室的标志可能是改革的强大驱动器。通过运用他们的角色所具有的象征能力来示范情感智慧，领导者可以通过甚至极小的姿态和动作来创造新的、积极肯定的神话。
创造富于情感智慧的组织归根结底是领导者的责任。领导者有责任帮助组织识别它的情感现实——包括他后面的文化规则，然后探索可能实现的理想远景，并且帮助组织的成员在那样的理想之中发现他们自己的角色。领导者协调人们与组织的理想的关系，开始采取行动进行改革。
富于情感智慧的领导者运用建立共鸣的领导风格，创造那些能够培养健康有效的工作关系的领导风格（而不是培育害怕和犬儒主义的风格），他们将释放强大的力量——组织的集体力量以实施、追求所有的商业策略。这些领导者建设着积极肯定的情感：他们凭借由衷的激情创造一个理想，他们培养激动人心的组织使命，而那种使命已经深深地扎根到组织的内部，他们知道如何为人们提供一种感觉，以使他们感到他们的工作意味深长。
第11章 创造可以持续的改变（1）
一位领导者如何能够在一个组织中创造可以持续的共鸣呢？这是一个挑战，但是只要确保企业的整个组织结构都贯穿、交织着富于情感智慧的领导，这个目标是可以实现的。毕竟，如果在一个组织中创造共鸣需要富于情感智慧的领导的话，那么组织中这样的领导者越多，转型的力度就可能变得越大。
在任何一个大型组织之中，自然会有许许多多的共鸣和许许多多的不和谐存在。我们认为，整体而言共鸣与不和谐之间的比率决定着组织的情感氛围，并且直接与它的业绩相关联。使这个比率向正确方向转变的关键在于培养一大批能够创造情感智慧型集体的领导者。
然而，从本质上讲，组织并不真正鼓励新的学习。事实上，希望引发广泛改革的领导者必须要首先认识到他们的工作正在违背一个似是而非的道理：组织的繁荣兴旺正是依赖于规则和稳定。组织中的职业人士依赖于既定的系统来完成他们的工作，而把阻力和压力降到最低。结果，现在公司中的绝大多数人都不会挑战自我去学习那些大大不同以往的、长期以来固有的行为模式的东西。
培养一种新的领导风格往往意味着从根本上改变一个人与其他人打交道、管理其他人的方式。但是，将新的学习引入组织之中的努力所带有的矛盾本身，却使得一个困难的任务得以最好地实现，而不是仅仅在教室之中完成的任务。不幸的是，绝大多数的管理教育和领导能力培养方面的努力都未能注意到这一点，不仅仅是因为它们是怎样完成的，而且是因为它们没有做的工作。即使是最优秀的培训发展课程——那些以五个发现为基础的课程——如果它们仅仅将注意力集中于人，而未能考虑到情感现实和文化所具有的力量的话，这些课程仍然无助于改变组织。
想一想下面各个部分所描述的情形吧。在这些故事中，领导层本身的意图是好的，但是组织范围内的学习成果却非常不尽如人意，只有很少的人发生了改变，大量的时间和精力都被白白浪费掉了。
当领导能力建设失败时
当一家太平洋沿岸银行的首席执行官本人与一位管理教练一起接受了情感智慧能力的培训之后，他接受了一个360度意见反馈的过程，戏剧性地改变了自己的领导风格，因此他希望将他的600位高层管理人员都纳入领导能力培养中来。他指示他的人力资源主管为他的高层行政人员设计一个培训程序，以便他们也能得到类似的培训机会。但是，当人力资源部公布这项培训项目的报名通知时应者寥寥无几。只有那些好奇的人以及勇气可嘉的人跑来参加这个课程，而那些原本可能获益最多的人却放弃了这样难得的机会。
问题在于，这个课程看上去似乎和这个组织没有什么相关性。从文化上来说，培训被视为浪费时间，而走进工厂的培训当然更加没有什么优越性可言——对于任何人来说都是如此。要�