个人每天都熟悉各种各样的管理活动并置身于一系列管理活动当中，于是管理领域的专门知识就不那么受人重视，似乎任何领域的专家都可成为管理专家。实际上，管理面对的是一个人物互动系统的驾驭问题，按照钱学森先生的观点，在这一互动过程及对其管理的活动中，至少需要三方面的知识，一是因果规律清晰、人们已经掌握了活动规律的对象或活动，这一类对象或活动基本上是物质的或可以物化的，其中的规律可统称为物理；第二类涉及到人的活动和管理（除去可以物化的部分外），人的行为和心理有自身的逻辑和规律，可称为人理；第三类是关于完成一项管理活动需要的人物互动的道理和规律，也就是做成一件事情需要的理，可称为事理，事理需要物理和人理的互动和耦合。所以管理专家需要学习和懂得上述三理，尽管与领域专家相比，对物理的掌握的深度有很大差别。而一般的科学和工程领域的专家主要涉及的是物理，其对人理和事理的掌握只是在经验和经历的基础上习得的。所以，从某种意义上说，管理专家面对的问题要比其他领域的专家更为复杂和广泛。
我们还可从三个维度更深入地分析人类的知识构成及人群的分类和特征，见表2。从横向角度看，一是知识的深度、广度和高度，有的人在某个领域所掌握的知识很深很专，有的知识面很广，有的不仅知识面广，而且站得很高，能够高屋建瓴地运用知识；二是知识、见识、胆识，有的人有知识但没见识，学了不少知识，但很少有自己的见识。有的人经常有独到见解即见识，但却没有胆识实现之；三是信息、知识、智慧，现代社会是信息社会、知识社会，信息自然很重要，然而现在不少人有信息，特别是从网上掌握了不少信息，但经常无法将信息转换为有用的知识。另外，有些人很有知识，但缺乏能力将其提升为智慧，或有知识没智慧。另外，我们从纵向分析，就可以区分出几种不同类型或适合不同类工作的人群。有信息、有知识而且知识有深度的人，这类人适合做领域专家；有知识、知识面广而且有见识，这类人适合做将才；不仅有知识，而且可以将知识上升为智慧，且高瞻远瞩、有胆识推动和驾驭发展，这类人适合做帅才。于是，我们大体上可以这样理解，在管理领域，具有专家知识结构的人才适合承担具体的工作任务，管理者至少应该是拥有将才式知识结构的人物，而拥有帅才知识结构的人才适合做领导。
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第34节：领导与管理（32）
表2知识及拥有特征分析
深度广度高度知识见识胆识信息知识智慧
基于以上分析，我们就不难理解为什么“专家管理≠管理专家”了。一是因为，其他领域的专家与管理专家需要的知识是不同的，高水平的管理需要物理、人理和事理，并能融会贯通。而其他领域专家主要需要物理；二是尽管管理领域的知识并不是很难学习和掌握，只要用心和努力，注意学习和在实践中感悟，也能拥有基本知识。但遗憾的是，不少走上管理岗位的其他领域专家，由于是领域专家，自然不缺专业知识，加上熟悉管理活动但未能给予管理本身知识的正视，常常因拥有专长而忽视管理理论和知识，以已有经验、习惯和自己的专业训练代替管理知识和训练，从而不能规范、有效地应对管理需要。
按理讲，专家有很强的学习和研究能力，只要正视管理也是一个专业领域，也有其自身的领域知识，搞好管理也需要其自身领域必要的训练，专家管理就比较容易转换为管理专家。如果不能正视管理领域的知识和专业训练，不注意调整自己的已有专业习惯和经验并与管理特征相结合，即使是某领域的专家，也会遭遇很多无法回避的管理困惑，也很难自然而然地变成管理专家！
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第35节：企业与管理（1）
企业与管理
印建安、席酉民之“微笑曲线”
——文字整理高冬成
世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展，全球经济日趋一体化，传统的经营模式不得不面临新的挑战，同时，企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理，这一切，都注定将发生改变。陕西鼓风机（集团）有限公司（简称“陕鼓”），在过去的几年进行了一系列的变革，而且事实证明，这种变革非常成功。
我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化？可否探究企业领袖印建安——陕鼓董事长、总经理、集团党委书记（仅存在于国有企业的特定称谓）对变化中的陕鼓进行过或正在进行什么样的实践以及理论思考？
陕鼓身处制造业，它的实践似乎为目前广为流行的“微笑曲线”增加了新的注脚。“微笑曲线”由施振荣先生最早提出，用来描述现代产业链各个工序的附加价值特征。现代产业链研究表明，产业链利润呈现一个“U”字形，即所谓的“微笑曲线”，见图1。在曲线中，左边为产品研发，中段为组装、制造，右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。也就是说，品牌、营销网络有更大的附加值，而制造业附加值比较低。
图1“微笑曲线”
“给市场一个理由”
席酉民：陕鼓近些年的变革实践暗合微笑曲线的道理：调整自己的商业模式，将微笑曲线的底部往上提，延伸两端并向上拉升，逐步从一个制造业转化为一个以集品牌经营、制造和服务于一体的新型企业，并取得了骄人的业绩。你们为什么自觉不自觉地选择了这样一条路径？
印建安：转型是基于企业对自身生存目标的一种认识。也就是说，企业为什么而活？企业在社会上存在的理由是什么？当确定企业的发展模式时，首先要考虑市场需要什么样的企业，逆向思维来想，就是企业必须给市场一个理由。
计划经济时代，中国的制造业是由原中国机械工业部按照行业划定分工设立的，从它（企业）出生的那一天起，国家就已经决定了企业要干什么，需要配备什么设备，产品销售给谁，因此，企业只需承担产品的制造职能即可。
现在，中国的机械制造业发生了改变，而且必须改变，其原因就是：从企业生存的角度来讲，企业原本看重的东西，到市场上转一圈之后，发现市场并不关心它，或者市场并不认为这是最重要的。用户购买产品，并不是购买产品本身，而是购买产品的功能。就如同每一个空调系统都装有风机，但用户并不会去打开风机盖，查看有没有风机本身。用户真正在意的是，能否享用冬天供应暖风、夏天供应冷风这种功能。因此，企业不仅需要造风机，更需要满足用户的制热和制冷需求。
所以，如若站在市场需求的角度，企业提供的产品与服务，就需要相应地改变。企业存在的唯一理由就是满足市场需求。
席酉民：从计划经济时代到当今的这个社会，企业在变革的过程中，站在企业高层的角度来看，您认为哪些东西是最重要的？在变革的过程中，你们遇到了哪些困难？
印建安：思想观念上的认识与突破最为困难。企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，需要动用哪些企业内部的资源与能力与之匹配。而原来的模式是，企业基于自身拥有什么，就生产什么，并不太关注外部是否需要。用一个形象的比喻，现在是“看客下菜”，过去是“我有什么原料就做什么菜”。
我们在2001年下半年与首钢接触，得知对方需要一个能量回收机组。当时我就有一个想法，我想，我们不仅能够提供能量回收机组，而且包括地基在内的整个系统，我们都可以悉数做好，可以满足对方更多地需求，为对方（客户）提供更大的价值。待我将这想法与对方沟通时，客户非常满意，称“这正是我需要的”。要不然，对方还需要拿着一大堆零部件回家组装呢，这样不只难度增加，最后的工期和造价都难以确定。可是，当我拿着想法去践行时，万万没有想到，在企业内部居然遭到反对，大家都说“不行”，因为设想中要做的事情，之前都没有做过，也不知道该怎么去做。我只好去做思想工作。我说，“首先，这是市场需要，市场需要的，我们就必须做；其次，企业内部能否将它做好、做成，关键要看其资源配置里有没有能够将之做成的部分。”有一天，我们讨论到晚上11点还没有头绪，于是我说，“反正我就住在工厂里，你们的思想问题什么时候解决了，我们什么时候才散会。”最后大家被逼得没有办法，只好说“行行行”。所以，无论如何，既然定下心来要做成，那就会继续下去把它做成。后来，我们一切准备就绪，讨论方案也日趋成熟，但时间已经过去了三四个月，客户方首钢已经等不及，于是有更多的厂家分食了首钢项目，我们只拿到了其中的一部分。虽然机会就这样错失了，但正所谓“失之东隅，得之桑榆”，因为有了前面的基础，再后来，我们与宝钢有了愉快的合作，为它们提供一体化的服务。
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第36节：企业与管理（2）
事后，我们对宝钢项目进行了财务对比分析。我们发现，对该项目利润贡献度最大的，并不是我们传统工人拿手摇把儿干出来的部分，而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分，项目总指挥一人的贡献是我们全厂几千人的2。7倍！项目总指挥的规划设计，使得我们满足了客户的两点需要：对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。我们为此专门举行了庆祝表彰大会，并奖励项目总指挥一辆小汽车，为的是把满足客户需要这样的信息更好地传递给大家，帮助大家转变观念。
轻资产运营
席酉民：推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才。如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。
从外部往回看，陕鼓在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？
印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初�