通俗地理解，智力资本是能够被用来创造财富的智力资源：知识、知识产权、经验以及创造知识的能力等。西尼尔早在1836年就将智力资本作为人力资本的同义词使用，认为智力资本是人类所拥有的知识和技能。美国经济学家加尔布雷思指出智力资本在本质上不仅仅是一种静态的无形资产，而且是一种思想过程，是一种达到目的的方法。美国学者托马斯·斯图尔特将智力资本定义为，“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”。他提出了智力资本的“H—S—C”结构，即企业的智力资本价值体现在企业的人力资本、结构资本和客户资本三者之中。即：
人力资本：企业员工具有的技能和知识及其创造知识的能力等；
结构性资本：组织结构、制度、规范、文化等；
顾客资本：营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等。
可喜的是，现在企业家几乎无人不重视智力资本，至少是口头上如此。但遗憾的是大部分企业家更重视其中的人力资本和客户资本，而无视或轻视其中的结构性资本，其原因，一可能是在无形的智力资本中人力资本和顾客资本较之结构性资本还要“有形”一些，即其增值效果比较明显；二可能是我们中国文化向来比较重视人情及关系在企业发展中的运用，人力资本和顾客资本中的一些元素更合我们的胃口，而比较轻视理性规范和制度在管理中的作用，结构性资本恰恰属于这一类型。但随着全球化和市场竞争白热化，企业的强大离不开理性的结构和制度规范，甚至对于大型企业来讲，这种结构性资本在智力资本结构中的地位会日趋重要，它甚至是另两者发挥作用的重要基础。
结构性资本虽然无形，但在世界级大企业和有竞争力的企业中都可以窥见其身影。记得参观一家标准缝纫机企业（与日本合资），其生产现场管理一流。当我在车间发现大批量工业加工过程中保护在加工零部件表面的用纸是报纸时，顿感好奇，用报纸代替工业用纸肯定是为了节约，但报纸是从哪来的？经询问老总得知是工人自动收集的。我又问为什么工人愿意不怕麻烦地收集工厂里读过的废报纸？答案是企业给各车间的激励机制使然。众所周知，车间是成本中心，但该企业通过给各车间每年核定成本，节约归车间，将车间变成了利润中心。于是我们很容易理解工人为什么会主动收集报纸，因为他们在给自己创造利润。而且，每年车间通过节约得到的利润在车间只保留一年，来年会按一定比例上交，这样就促使车间每年都努力降低成本。这种制度和机制就是一种看不见的结构性资本。该企业类似这样的制度和机制还有很多，再如我在车间看到一个个盛装在制品的木箱都是由设备包装箱加工而成的，这当然是上述激励政策所致，但我突然发现一个包装箱上的一个夹子的名字好像是一个人名，老总告诉我，是该工人在工作过程中觉得很不顺手，于是设计了这个夹子，大大提高了工效，企业用该工人的名字命名了这种夹子并推广使用。由此我们不难想象，在这种政策和文化下，企业的创造性和革新精神能不高涨吗？其背后的功臣是结构性资本。由此我们体会到，结构性资本虽然无形，但其作用巨大和无处不在。它会影响到企业各个层面，包括客户和社会。
。§虹§桥书§吧§
第54节：企业与管理（20）
写到这里，我想起了一篇文章，说的是金庸笔下大侠的功夫等级：手中武器最锐利的功夫不如拿钝器的；拿武器的不如用拳头的；用拳头的不如用手掌的；用手掌的不如什么都不用的，这些人靠内功几米之外就会将对手摧毁！世界的竞争也是如此，无形的智力资本日显重要，而其中更“无形”的结构性资本更重要。
世界的游戏规则是：企业竞争力日益无形！
中国企业未来发展的三个重要战略原则
在中国经济快速发展的今天，为什么一批优秀的企业家开始陷入迷茫？谁最有希望成为未来的产业领袖？怎样才能成为世界一流企业？十字路口的中国企业何去何从？战略是从未来看现在，然后再选择正确的发展路径，制定战略的前提则是形成对产业终局的判断。大企业在重重压力之下成功“突围”的关键在于，能否对所在产业有一个长远的整体判断，并找到符合未来发展趋势的道路。
大舍才能大得
大舍才能大得强调了抓住机会，完成从多元扩张到专业化经营的转变，这是决定中国企业未来至关重要的一步。只有迅速果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。
有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。
会下围棋的人都知道，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空。如果只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空，棋局一样会溃败。市场竞争的加剧等于收紧企业周围的“气”，这时与其费尽全力去比“气”，还不如脚踏实地做“眼”，后者才是盘活棋局的关键。对企业来说，“眼”就是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。
1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化“归核”到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇
第55节：企业与管理（21）
“大赌”才能大赢
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势。不敢投入是不可能成功的。
在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入。如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，才特意强调了未来要想大赢必须“大赌”的观点。在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。
如何保证“大赌”的成功率？首先要清楚公司到底服务于哪些客户，能够提供什么服务。只有正确定位，才能够实现企业3～5年后的增长。戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。它们把客户定位成“懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。
因此企业只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，这才是领先之道。企业需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧
战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，华为总裁任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”
※虹※桥※书※吧※BOOK。※
第56节：企业与管理（22）
这就是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。
无论是“大舍大得”，还是“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3~5年才能显现出来。一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。
中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是“大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速则不达。因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。
组织学习不是口号
快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划转变为及时应变以及通过能力和能动性提升，利用相机行事的方式应对复杂性。而应变和能力成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是乎，学习、学习型组织成为时尚，各类培训、领导和管理者们穿梭般地到处学习成为一道风景线。
“活到老，学到老”在知识更新速度空前的时代绝对是真理！持续学习、继续教育自然也是毋庸置疑的正确行为，但遗憾的是我们经常看到这样一些现象：一位老总朋友经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地告诉我，最近好像学“乱”了，同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对。没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！
还是这位朋友，感觉学习确实不错，且是潮流，于是为了推�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架