领域享有盛名。
在他的《高效能人士的七个习惯》一书中提到，希望自己成功的人，应依照七大准则：
主动积极——要主动积极地攫取成果，而非停滞不前地等待成果。
以终为始——要设定终极目标，再全力冲刺，而非盲目地埋头苦干。
要事为先——应先区分轻重缓急，再集中精力处理要事，而非事事均全力以赴。
双赢思考——努力营造双赢的局面，而非仅注重一己之私利。
知己知彼——要考量对方立场，寻求相互理解及体谅，而非一味陈述己方意见。
综合成效——从不同角度探究事理，以产生跨领域、跨思维的综合成效，而非仅由单一角度及论点去思考。
精益求精——持续寻求进步的渠道，让自己得以不断成长，而非自满于目前的能力及知识水平。
这七大准则的最后两项“综合成效”及“精益求精”，正符合π型人的基本精神。
π型人横跨双领域，拥有双专长，可以更宏观的角度分析事理，可以更开阔的胸襟待人处事。π型人也不会因为拥有单一专长就感到自满，会持续努力精进第二专长，让自己的智慧及实力与时俱进。
格鲁夫的化工专业
即使你没看过芯片，相信在许多报纸杂志的广告上，也曾见过“intel inside”这句响亮的口号。
“intel inside”的标志是为了突显产品的可靠性，代表使用英特尔芯片能确保电脑正常运行。英特尔芯片与电脑的搭配，带给使用者高度信赖感及尊荣的价值感。
可与英特尔这三个字画上等号的人，就是格鲁夫。
他是英特尔三大创办人之一，曾历任公司总裁、首席执行官、董事长等重要职位，让原本一家小型半导体实验室，成功发展为全球最大的半导体企业及电脑CPU制造商。
格鲁夫出生于匈牙利，是犹太后裔，幼时曾罹患猩红热，导致听力严重受损，必须终生佩戴助听器。受到纳粹的*后，他以难民身份逃至美国。
在美国呼吸到自由空气的他，进入纽约市立学院化工系就读，总是紧紧把握每一分钟的学习机会，最大的奢侈是在地铁站享用一杯可口可乐。他认真研读化工系的每一门基础课程，以优异的成绩获得该校奖学金，并以第一名的骄人佳绩从化工系毕业。
之后他进入加州大学伯克利分校攻读化工博士，全心全意投入研究，完成学术论文，顺利取得博士学位。
格鲁夫在工程领域的化工学位，为他建立起π型人坚实的第一只脚。
格鲁夫的管理专业
毕业后，格鲁夫经过反复思考及评估，决定放弃进入贝尔实验室的机会，选择进入快捷半导体公司任职，成为这家小公司的第三号员工。因一号及二号员工只懂得研发工作，他便一肩扛起经营公司的重任，开始接触企管事务。
当时兴起一阵半导体的淘金热，新创的小型科技公司如雨后春笋般不断出现。这些公司拥有优秀的科学家与科技人才，以及卓越的技术，但在草创初期，大多欠缺完善的管理制度。
成功就业的两大工作支柱（2）
聪慧过人的格鲁夫在短时间内，就注意到三个潜在的管理问题。
员工向心力不足——硅谷众多的外在诱因使得年轻的工程师及研发人员，往往无法长期专心在一家公司工作。人才过度的频繁异动，造成管理上的严重困扰。
欠缺管理制度——工程人员在实验室内可天马行空地尽情发挥创意，但在实际生产线上必须讲求纪律与秩序。没有完善的管理制度，就无法制造出优良的产品。
公司成败取决于管理——制程良率会影响产品的成本，产品的品质会影响公司的信誉。一家管理不善的公司，绝对无法永续经营。
因原有公司的管理问题层出不穷，他便另起炉灶，与诺宜斯及大名鼎鼎的摩尔，共同创立了一家新公司——英特尔。
格鲁夫了解企业管理的重要性后，开始自我充电，每周研读一本与管理相关的书籍，自学重要的管理理念及策略，并以严格的纪律，自我要求执行既定的学习计划，并在工作中实践这些管理理念与方法。
他最喜爱的一本书是彼得·德鲁克所写的《管理的实践》（The Practice of Management）。由书中清楚勾勒出的高级管理者理想模式，他明白最佳的管理者应是三位一体，将旁观者、思想者与行动者合而为一。在三位英特尔创办人中，刚好诺宜斯是旁观者，摩尔是思想者，而他本身则是行动者，三人相辅相成、通力合作，共创半导体的黄金帝国。
格鲁夫认为管理是在受到上级主管指派任务后，将任务分割成小块，再将各小块分派给下级干部，让各级干部各司其职，最后再行整合，完成交付之使命。
他以化工的流程图理念，帮助自己思考新公司的组织架构；以归纳笔记的技巧，系统地规划公司未来的发展蓝图。
为了降低半导体元件的生产成本，格鲁夫采用化工标准作业流程的理念，鼓励员工撰写工作手册，巨细靡遗地记录各项工程细节。他将这些手册称为“英特尔汉堡”，如同麦当劳全世界各分店皆遵循一定的标准作业流程，以同样的方法制造口味一致的汉堡，大幅提高产品合格率并降低生产成本。
格鲁夫在公司内部积极实践各项管理策略，也提出独到的“策略转折点”、“建设性的冲突”、“高杠杆效率”等重要理念。
他还将个人的管理心得撰写成书，出版了《格鲁夫给经理人的第一课》、《游向彼岸》等管理类畅销书，成为名副其实的管理大师。
他曾被《时代》杂志选为年度风云人物——美国之梦的标杆，被沃顿商学院选为最具影响力的企业领导人，亦被美国管理学会选为“年度卓越经营者”。 格鲁夫在管理领域的丰富知识与卓越能力，为他树立起扎实的π型人的第二只脚。
π型人的胜出机会
格鲁夫的事业殿堂来自于两大支柱。化工领域的知识为他打造出第一根支柱，让他对生产流程、工程设计、原材料输送、合格率管控等，有清晰明确的概念。在管理领域的知识则为他架构起第二根支柱，帮助他从经营者的角度，通盘思考公司内部的企业文化、核心价值、生产管理、成本控制等重要课题。
“化工专业”及“管理技能”两大支柱，合力撑起他庞大的半导体事业。若他当初没有即时建立起这两大支柱，英特尔公司可能早就宣布破产倒闭，更遑论成为今日雄霸半导体界的科技巨擘。
读了格鲁夫的传记，得知他是化工界的前辈，我深感荣幸，因为自己大学也是毕业于化工系。到国外就读研究所时，我转为攻读无机材料，获得材料领域的学位。返台后，又回到化工系任教。
由于我熟悉化工及材料的知识与技能，也专精于这两个领域的研究与发展，无意之中，我也成了π型人。时常有学生问我，化工与材料的区别何在？我告诉他们：化工重视的是系统概念，材料重视的是物质概念。两者各有专精，亦各有不足。化工专长者容易“见林不见树”，而材料专长者容易“见树不见林”。希望“见林又见树”，必须融合两个领域，取长补短，才能架构完整的知识体系。
对化工的训练，让我具备了一般材料专家少有的整体系统概念；对材料的钻研，则让我具备了一般化工专家忽视的材料分析能力。
格鲁夫的杰出成就，绝对是化工人最大的骄傲。
或许你我在事业上的表现无法与他相提并论，但是他的双柱并立理念，可适用于各行各业，值得大家参考及效法。
多一根柱子，成功的机会将比别人高出一倍。
多一根柱子，找到工作的机会也会高出一倍。
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提升价值的自我成长规划（1）
——前台大校长陈维昭最有价值的投资
少小而学，及壮有为；壮年而学，及老不衰；老年而学，及死不朽。——德川家康
在平凡的工作中发现不平凡
遭遇经济低迷是很正常的事情。在不景气中，我们不能自怨自艾。做好自我成长的规划，才能让自己以最快的速度走出低迷的经济环境。
能成为台大医院的主治医师非常不简单，要成为台大校长更是难上加难。
以分割忠仁、忠义这对连体婴儿而享誉国际的前台大校长陈维昭，大学时攻读的是医学系。
天资聪颖的他参加完台湾的大*考后，就兴高采烈地与家人一同到埔里山上度假，玩到甚至忘记何时放榜。尽兴游玩了许多天，在埔里准备搭火车返家时，才在商店摆放的旧报纸上，看到放榜名单——他考上了第一志愿台大医科。
完成医学系的7年教育后，他继续留在台大医院服务，再赴日本东北大学深造。一开始，指导教授并未指派明确的研究课题，仅要求他不断替病人抽血及化验。
陈维昭在赴日进修前，已升任总医师的职位，具有相当的资历与经验。然而到了日本后，竟然只从事技术员层级的工作，没有进行任何高深的医学研究，让他深感无奈。
“教授为什么要让我做这么无聊的工作呢？”他有些抱怨，但并未亲自向教授表达不满。
他仍天天忙着帮病患抽血及分析，在经过一段长期的化验工作后，他注意到一个奇特又有趣的现象。
他发现有的病人血液中的尿素氮浓度极低，甚至低到让人怀疑是否分析错误。但反复检验后，确认结果是正确无误的。
他经过一番细心观察及审慎评估后，推导出如果给予患者较高的热量，会提高氨基酸的利用率，使得血液中尿素氮的浓度随之降低。
虽然他的判断言之有理，但仍欠缺强有力的证据。他为了验证上述推论，便进行动物试验，在狗身上打点滴。“狗会乱跑乱动，如何帮它打点滴呢？”这个问题让聪明的他伤透脑筋。
最后他想到让狗穿上一件特制的“狗背心”，再将点滴固定在背心上，问题就迎刃而解了。
动物试验的结果证实上述推论完全正确，于是他顺利完成论文，取得博士学位，为自己站立起π型人的第一只脚。
最有价值的投资
带着烫金的博士毕业证书，陈维昭返台继续在台大医院服务。
台大医院人才济济，汇集全台湾最顶尖的医疗精英，但因当时制度未臻完善，社会上一直存有“一流人才、三流管理”的议论。为了大幅改革管理体制，院方选派陈维昭到美国约翰·霍普金斯大学攻读医院管理。
“到底要不要出国呢？”他考虑良久，最后毅然决然做了决定。
他第二次出国进修时，已将近50岁。
年近半百才攻读第二学位，其辛苦不足为外人道也，但陈维昭并没有以年龄作为借口，仍与年轻学生一样拼命苦读，全力以赴，部分科目甚至还拿到全班最高分。在他的辛勤努力下，终于顺利取得医院管理学位，为自己站立起π型人的第二只脚。
因为他具有双学位、双专长，加上过去在院内表现杰出，二度返台就职的陈维昭成功获选为台大医学院院长。
接着他又因管理医学院的绩效卓越，当选为台大校长，为台湾的大学教育开创一个崭新的格局。
他曾提到，管理大学与管理医学院其实存有异曲同工