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实际上部门需要提升的现有瓶颈问题是：新老同事的断层问题！老同事对产品知识还是有一定掌握程度的，不然也不可能有稳定的业绩。真正对产品知识掌握不牢靠的，是新人！部门的断层在于：部门里95％的业绩都是由老同事创造的，而新人的成长却很慢。如果能重新来过，我会让老同事复习产品知识为主，更多的是对谈单技巧进行巩固，及时发现老同事的典型单子中出现的问题，组织大家进行深层次讨论，解决他们迫切需要解决的实际问题。对新同事进行产品知识的巩固，谈单技巧由老同事带动。这样分层次管理，也许会让大家各取所需。只是当时我没有清醒地对他们区别对待，而是胡子眉毛一把抓。
后来总监和我分析当时的客观情况后，想想其实也可以理解。因为他们和部门在公司一直以老大自居，并没有觉得自己在业务上有什么欠缺。也就是说，他们当时认为自己有很好的谈单能力，产品知识的欠缺并没有给他们的业绩带来多大的障碍。而我没有去了解他们实际上需要的是什么，也就难怪他们不接受了。有了冲突他们连提都不跟我提，而是直接反映到总监那里，所以这个制度已经实行了一段时间后我才发现大家有意见。当我知道他们的意见以后，也不知道怎么去调整，立马说不再过产品知识关好像也不妥，只好告诉他们，愿意过产品的就过，不愿意过产品的也不勉强。但公开有意见的也就那么几个同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以这个调整方案并没有起到什么实质性的作用。大家仍然勉强而为之地遵照执行，这为我以后在管理上不可避免地设置了障碍。
小感悟：在管理过程中主管往往会遇到一个问题：同样的管理方法在不同时期和不同的团队总是会出现不一样的效果。有的很有效，有的却收效甚微甚至无效。其实这不是方法本身有什么问题，重要的是不同的团队要有不同的方式，不管我们针对团队的问题采取什么样的方法，都需要经历“观察、沟通、实施、反馈”这样一个过程。这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。
避免经验主义，踏踏实实地把简单的事情重复地做好，也是管理好团队的关键之一。
第四章 对抗是团队关系的冷冻剂
部门对我的到来本身就有些抗拒，而我融入部门的工作又没有做到位，导致我后来的工作进行得异常艰难，原本很正常的工作由于缺乏双方的沟通和了解，同事关系一度变得很紧张。
部门曾经在全国拿过季度第一，作为奖励，总公司给部门配备了一台笔记本电脑，方便出去谈大客户时用，平时放在部门由经理使用保管。我接手部门之前，前任经理是把笔记本电脑敞开给大家用的，上班时间也总会有人用笔记本电脑做方案查资料。我接手以后，认为大家上网时间太多耽误了打电话，于是要求大家不要在上班时间过多使用电脑，但总发现有同事在我不在的时候坐在电脑面前就站不起来。为了控制大家的上网时间，我把笔记本设了锁定密码，这样我开会或者外出的时候大家也用不了了。以前笔记本电脑是锁在部门的柜子里，我认为这样太不安全就每天背回家（公司确实也发生过失窃事件）。这样一来部门的人对笔记本电脑的使用率大大降低了，当然也给大家带来了一些不便，我也没有在事前事后充分和大家沟通，总觉得他们能理解。而实际上大家私下认为我把笔记本电脑当做私有财物了，但它却是他们的业绩拼来的，我不过坐享其成而已。我们之间的误会就这么拉开了帷幕，人与人之间一旦有了误会又得不到及时消除，彼此之间就不会得到理解和信任了。
在青岛分公司工作期间，也许是环境的原因，也许是到了我自身该提升管理的时候，我的心态一直很失衡，失去了刚做管理时的激情和冲劲，也没有后来做管理时的平常心，这个瓶颈期竟然持续了两年。我的成长期也算够慢的了，呵呵……
在烟台分公司时，也曾经有同事和我发生过冲突，除了第一次我很不理智以外，其他时候我还是能化干戈为玉帛的。但在这个部门，面对同事的发难和冲撞，我却束手无策。
有段时间部门气氛十分低落和沉闷，大家都有些喘不过气来的感觉。一次我们在开晨会，我也忘了是因为什么事情，好像是我宣布了一个什么决定，大家都默不作声，然后有个同事突然蹦出一句话：
“我反对！”
我问他：
“你的理由呢？”
他说：
“没有理由，这样的会根本没意思！”
我立马觉得有些下不来台，声音不由得就抬高了：
“那什么会有意思呢？”
他突地站起身来说：
“还不如不开！”
情势已经越发紧张了，大家都纷纷拉住他，我不明白他缘何突然变得这么暴躁，平时他可不是一个爱出头的人啊！我气得说不出话来，他摆开众人的拉扯，头也不回地冲出会议室了。我站在原地，感觉走也不是，留也不是，脑子里一团乱。大家一看这样，都默不作声地散会了，留下我一个人在会议室。当时我脑子乱得真想大哭一场，却还是无力地走回自己的办公桌，尴尬地坐在那里一句话都说不出来。没有人过来劝慰我，大家都在各自做着自己的事。后来，那个同事还是主动跟我道歉了，并且在会上也做了公开的检查，但我并没有做进一步的善后工作。这事不了了之。也许有人觉得我应该把这个同事开掉，当时我并没有这个想法。这不是什么大度，而是我觉得这不是解决问题的根本方法，如果我这么做只能在部门中造成一种我以权压人的影响。但我对这个事情不了了之的后果是，大家认为我是为了赢得部门的认可在委曲求全，老同事认为我不能把他们怎么样，新人认为我没有魄力。
这都是心态不正造成的结果，后来我重返深圳分公司带团队时也遇到过这样的“出头鸟”，那时候我的心态很平稳，处理起来也很得心应手了，这是后话。
小感悟：管理的过程中，我们都会或多或少地遇到一些所谓的“刺头”，如何管理这些“刺头”，往往是管理者很头疼的问题，太严厉会公然反抗，太宽松又担心无法无天。我个人觉得对于这样的“刺头”，平时要让他们服气，小问题上不用太针锋相对，但关键时候要让他们知道不能做违背原则的事情。对“刺头”示弱或者强压都是不可取的，这样只会对团队中的不良风气姑息养奸，不利于管理。
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第五章 当差别成为差距
一直以来周围的同事或者客户或者朋友对我最多的评价是：具有很强的亲和力。这样的一个评价看似褒义，也是取得别人认可的关键，使得我一直认为让同事接受我是很容易的。而实际上对于这一点的过度自信也让我对部门的管理失去了以往的深度，和他们的沟通也很不透彻。
接手部门后，我以为他们会像以往的部门一样迅速接受我，能像我对他们掏心掏肺一样真心对我。实际上我忽略了一个事实：那就是他们对原有状态的满足和对前任经理的眷念远远大于我的估计，和以前我接手的部门情况是不一样的。他们对我，防备和排斥多于接受。如果当时我能对部门的观察时间更长一些，沟通时间更长一些，之间的冲突和不相融的情况也许会缓解很多。
烟台分公司的部门，本身是一个业绩很差的部门，原部门经理管理简单粗暴，不注意和同事沟通，在同事心中没有形成一定的人格魅力影响。所以对于我的接任，他们从根本上就是很期望的，因为他们需要改变现状。我的工作也就很好进行，加上我的亲和力，他们也就很容易接受我，也很愿意让我走近他们。
而青岛分公司的部门恰巧相反，它是一个在分公司业绩顶尖的部门，即使是低水平竞争，荣誉的光环仍然存在，照耀着整个部门。原部门经理在管理上细心入微，很注意和同事沟通。经常为了同事利益和公司发生一些冲突，造成和总监关系很紧张，却十分赢得同事的认可。因此他个人的人格魅力也极高，在同事心目中这样贴心体己的管理者几乎是无人替代的。前任经理因为私人原因调回北京公司，他们在万般不舍和无奈的情况下和经理分开。很长一段时间，他们都没有从前任经理的依恋中走出来。我的出现，无疑打破了原有的和谐。而我对这一切没有引起足够的重视，没有做好及时的调整。凭着以往的成功经验和亲和力觉得带好这个团队是没有问题的，他们也一定能接受我。这种自恃过高、过于追求完美的心态造成了我后来管理工作上的难度。
时间飞逝，眼看快到我的生日了，我平时也很难打电话回家。生日那天妈妈竟然给我来电话，说到我的生日时，妈妈语气重心长地说：
“你也老大不小了哈，该考虑个人问题了。而且也该要个孩子了，再大就不好生了哦。”
这可是我从来没有时间去过多考虑的问题，听了我妈的话，我有些啼笑皆非地说：
“我哪有时间噢？”
妈妈一听，有些生气了，然后很认真地说：
“好，如果你没时间考虑这些事，或者你打算一直都不结婚的话，我就帮你领养一个小女孩儿，等她大了再给你，好不好？”
我一听头都大了，没好气地告诉她：
“那这样还是我的孩子噢，是我的妹妹还差不多。”
我妈被我这话给气得啪地就挂断了电话。我拿着电话兀自发愣，然后也只能无奈地摇着头放下电话，继续我的工作。
小感悟：但凡优秀的主管除了在团队管理上井井有条，攻心也要做得很到位：如果同事还没有接受你这个人，在接受你的管理方式过程中就很难顺利。这一点我的总监也曾经反复跟我强调：要让同事接受你的工作方法；首先要接受你的人。只是我当时等待的时间太短了，一方面很迫切想要提高业绩（这也是来自公司的压力，月月如此），一方面又想取得部门的认同，工作显得忙而乱，没有章法，完全乱了阵脚。
就是这些认识让我过于关注同事对我的接受程度，反而造成物极必反的结果。
第六章 细致并不入微的工作
这个部门的人员结构比我以往所待过的任何部门都要特殊，为什么呢？因为它曾经是分公司两个部门优化组合重组的。这也是这个部门为什么强于其他部门的因素之一吧。部门的同事之中，超过两年以上的同事有2个，超过一年以�