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企业可以使总经理直接控制，更大的公司可以有一个专职副总经理负责这种扁平式管理，企业本部对于事业部的控制点：一是战略决策，一年一到两次；二是财务预算制，专款专用，是预算内使用时不再层层审批；三是行政助理对于事业部行政监控，但是不介入事业部的实际管理。企业衡量事业部的工作状况用业绩规划指标，不介入运营过程。事业部有组阁权，运营权。
1991…1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑；这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
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第51节：第一章 企业学术推广系统组织构造（10）
我国军队的集团军制的改造也是这种思想的体现，一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体，利于指挥（也是企业的管理）便于反应敏捷打击有力。
制药企业可以以核心产品来划分，也可以以产品线产品类别来划分，还有的企业不是以产品为维度来划分，而是以行政区域来划分，比如天士力成立了三个地方性的销售公司。就目前结果的来看，细分后的营销矩阵正在发挥着越来越强的威力。
制药行业的项目总监制与其他的行业导入项目制不同的地方是，项目工作的时间相对会很长，对于项目团队即行结合即行解散不太一样。
企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出，对内的扩张也可以对管理模式纵深挖掘潜力，好多的时候，企业并不知道通过这些年的积累，不仅仅是资产上的积累，而管理上的也堆积着不尽的财富，因为太过于熟悉而发现不了这种优势，老板和管理层彼此都飞跃了但是彼此却不认可相互间的理论进步。发掘内部取得竞争优势总比一味强调对外扩张容易许多。
表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价，市面上很多的公司就靠一个单品活着，因为没有更宽的品种选择，所以企业义无反顾的全力投入，这些小企业单品操作发挥到了极致，获得了很高的利润，大企业在这方面向小企业学习，与其开更多公司，不如分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级，新的结构有利于企业内部新的正常竞争。
提高单产，提倡专业化往深度开发，便于事业部集中资源集中精力。体现企业专业化的水准，最终表现在管理结构管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。
第4节 代理下的产品经理推广功能
在制药企业的学术推广环节中，产品经理是推广活动的核心发动者。按理论上的职位描述，产品从生产到消费到售后服务这一系列的工作，都有产品经理参与的身影。按常规，产品经理会被要求做好如下几个板块的事务：市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。
以代理制为主的制药企业，一般有两条线相辅相成：一条是销售线，直接面对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，面对的是医院销量的提高，效果体现在销量数据上。从这个角度出发，代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。
以产品品牌开路，以传播带动终端
要想以产品品牌开路，以传播带动终端，就必须开展专业性的学术推广工作。所谓专业性推广，就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景，很多是从被服务对象中招聘而来，不仅自身理论素养比较高，而且对服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小。
比如以专业素养来衡量，这些产品经理能独立撰稿，甚至可在国家级的核心期刊上发表文章，对产品所涉及知识范围的掌握，不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。而对于中小企业，如果也以这样的标准去要求产品经理，就不现实了。
大型药企可以规模性投入，通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动，将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌，代价太大，效果也有太多不确定性。
因此，可以说，没有知名度和良好口碑的企业品牌支持，要在同质化竞争中脱颖而出，只有从塑造产品品牌上着手，才有可能杀出一条血路来。但此时就一定要有一支高素质的、与产品力相匹配的传播队伍，让所有的工作都在传播中进行，打人海战术，掀起一轮又一轮波澜壮阔的销售推广活动。然后靠这些数量繁多的活动来带动终端，由不同层次的学术代表向目标医生传递产品的学术信息，使医生虽然不知道企业，但知道产品。
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第52节：第一章 企业学术推广系统组织构造（11）
为推广产品，每个企业在一年之内通常要举行上千个大小不一的会议。实际上，这项系统工程是需要一个产品经理集群策、共商讨才能完成。
市场专员搭台，产品专员唱戏
代理制下的产品经理应具备以下4个方面的能力：面对面向基层医生传达企业的学术资讯；监理销售人员的跟进状况；维护并使用区域性的专家网络；对临床销售人员进行有效培训。
我们可以将产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。
现在有一种〃市场专员搭台，产品专员唱戏〃的说法。这实际上说的就是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。
实现销售是产品经理的最终目的
实现销售问题是企业经理经常遇到，也是非常让人头疼的事情，不禁要问：〃我去哪找那么多合格的产品经理呢？〃
对于这一困惑，业内专家的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理（如果这样就会一个都找不到），而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术推广流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理〃走街串巷〃去实现真正的销售目的。
这也就是说，企业没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。
某药企有20％～30％的产品经理们有很不错的讲课水平。据观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。
三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬
当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作（当然有些产品本身可能也不具备这个含量）；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。
究其原因，一共有三：
其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。
其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的〃官僚〃，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。
第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。
假如，市场部的人不去谈广告、不去跑协会，那他们似乎就真的不知道他们还能做些什么了。其实，风起云涌的时刻，才是市场人员突显才能和本事的大好机会。
企业与代理商优势互补，实现共赢
21世纪是知识经济时代，是以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式以及对企业管理、企业营销、代理商经营模式都将产生深刻的影响，影响的显著结果主要表现在企业与代理商所扮演的角色不同。
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第53节：第一章 企业学术推广系统组织构造（12）
如果把产品比作是需要运输的货物，那么企业就是那艘承载货物的大船，代理商就是大船上配备的随时卸载货物的快艇。由于各自主要职能的不同，必然导致了企业与代理商对市场把握能力的不同。
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