在带有很高转换成本的市场中占有绝对优势的份额，可以给替代者设置难以逾越的进入壁垒。支配这些市场的企业，因此可以获得长久而稳定的CAP。同时，因为它们是游戏规则的制定者，所以也拥有内在的GAP优势，特别是对整个产业而言—尽管这些公司不能满足消费者的全部要求，但它们可以通过合作伙伴来弥补这部分缺失，所以在消费者眼中，整个产品更吸引人。这就是讲求实效的消费者都会购买IBM、微软、思科或英特尔的产品的原因所在。
在高科技行业之外，产业力量的来源千差万别，但归根结底都是由于：拥有这种力量的公司，不但是自己的市商（market maker），而且还可以控制市场上的其他公司。例如，沃尔玛超市是消费品公司的市商，因此为了满足沃尔玛的要求，高露洁的SAP方案做了很大的改变。类似地，三大汽车巨头是它们的供应商的市商，可以为自己的发展定调。飞机制造业中的波音公司、投资银行业中的高盛和摩根士丹利、娱乐业中的迪士尼，都是这种情况。
在这些市场上，如果想要和市商对抗，那几乎是死路一条，这又使得大多数公司不得不接受市商。有了这种效力，市商可以在产业链上重新进行分工，当然收益最丰厚的部分是要留给他们自己的，而那些低收入、低影响力的工作则分配给其他公司。在PC产业中，这一点可以由微软和英特尔的所作所为生动地证明。沃尔玛对供应商的控制力，三大汽车巨头将电子时钟交换系统分配给供应商，也是市场领导者对产业链进行分工的很好的例子。 。。
第 4 章竞争优势层级（4）
迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型可以帮助我们理解这种市场力。在典型的高科技行业，价值链可以用图4…2表示。
图4…2 产业自组织为产业链
尽管价值链是从左向右运行的，要掌握它工作的原理，最好还是从右向左进行解读，从最右端的货币开始。货币收入反映了厂商许诺的价值成功地转化成实际的消费者价值。经济买方支撑着终端消费，进而支撑着价值链上的其他部分。价值的转移是他们的最终目标。依靠终端客户的购买，他们可以实现价值增益，当然这必须通过降低成本、提高生产力，或者提高竞争优势来做到，而且终端用户必须依靠技术买方帮助他们选择正确的系统并安装。
回溯价值链，我们可以发现产品提供商和服务提供商创造了整个产品。在图4…2中，从左到右，不同的技术被整合，进入某一产品中（顺流至消费品），这些产品又被集成，生成可以创造商业价值的某项应用。通过咨询、销售和技术支持团队，以及后续的客户服务团队的努力，应用被引入客户公司。只有价值链上的各种元素被成功地整合，并获得了终端客户的认可之后，价值才会传递，进而产生正的经济回报，反过来又刺激客户对此解决方案追加投资，形成了价值周转的良性循环——这也是一个市场存在的必要条件。
在大多数产业链中，能量的从左向右传递依赖于技术在其生命周期中的位置，并且任何一家公司都不能对其他公司产生绝对的控制力。这涉及了技术生命周期的管理，是我们第四部分要讨论的内容。但是行业里会不时地出现“有破坏力的强者”，法院会不可避免地问讯这种力量，但在此时，司法权力常被滥用。无论如何，随着市场的发展，会自然而然地出现一些具有定义市场能力的公司。相对于其他行业，这种情况在高科技领域发生得既迅速又激烈，因此对反垄断有很高的要求。但是，到目前为止这类优势大部分都是合法的，对那些寻求GAP和CAP目标的投资者而言，保持着很强的吸引力。
最后一个问题，在这种市场里垄断什么时候会出现呢？除了法规的干预，还有其他的力量可以推翻它吗？答案是肯定的，有一种市场力可以胜过它，这就是品类优势。
品类优势
如果一种产品对消费者有足够的吸引力，可以“形成一个市场”，构建一条价值链，市场就可以自行组织成不同的行业。从这一点上，消费者和厂商都有冲动认真考虑这种机会，对下一期的需求和供给双方都会不约而同地达成共识。这种共识，使得不同的供应商在价值链的特定位置上展开竞争。同时，在较高的层次上，供应商也会争夺价值链上的优势角色。如果一家公司不但是价值链上的优势角色，并且是必不可少的角色，那么它就可以迅速扩大自己的竞争优势。这就是行业力量的本质。
形象地说，行业力量就是一家公司在技术的生命线上“冲浪”，使行业从暗淡走向辉煌的能力。在这巨浪上的企业继承了新行业的GAP和CAP，源源不断地将投资者向该行业的投入转变成生产动力。在行业的技术生命周期中，当到达高增长区间时，GAP和CAP都会在短期内获得剧烈的增长。这也会给股票带来良好的表现，那些身带光环的管理层，能力上并不比前辈强，但他们把握住了最好的节奏和机遇。
第 4 章竞争优势层级（5）
在高速增长阶段，突破性的技术革新是最剧烈的，新行业的形成也带来了克莱登·克里斯滕森所言的“创新者的困境”，这是一种僵化，行业领导者面对一个新的行业时，总会选择自我防护，在本书的后续部分我们将会对此进行进一步讨论，但现在我们只考虑这种心态对股东权益产生的影响。
把你自己想象成这些领头羊企业的管理层，你也会发现新行业正在形成，你已经感觉到它带来的威胁。为什么不将投资扩展到这一领域呢？
简单地说，这种投资会损害老股东的利益。他们希望看到资金获得最大的收益，发挥巩固公司当前地位的用途，增强GAP和延长CAP。而对新兴行业投资，既看不到短期的收益，并且还可能动摇现有的地位。所以，带着这些疑虑，随着新行业的不断被看好，旧行业也在加速消亡，相应地，你的固有的GAP和CAP也在加速消亡，但是你还沉浸于过去的思维，结果你的风险贴现也不可避免地扩大了。
现在，有些投资者可能会考察这个机会的两面性，即使是这样，他们也会将资金投入到不同的公司。很少有投资者会关注那些在新旧两条道路上徘徊的公司，他们更希望你专注于原来的路经，或许新的突破并不能颠覆现有的行业，而执著于固有业务的公司会因此受益。这就是所谓的“创新者的困境”，经常被认为是由于管理的失败或想象力的匮乏引起的，实际上也是股东权益管理的一种形式。
对稳定的企业来说，它们也有自己可以享用的蛋糕，证明这一点，就是本书的目的。
小结
一旦高增长的巨浪形成，并催生出新行业，行业能量对估值的威力就显现出来了。接着是产业能量、客户能量，最后是产品能量，这是竞争优势层级的基本逻辑。
可以把这个逻辑描述为如下的一般原则：
（1） 如果你赶上了行业形成的巨浪，你一定要跟上，因为这是提高公司估值的最快途径，并可以使你远离被边缘化的命运。
（2） 在行业成熟期，产业力量是竞争优势最重要的形式，应该尽你所能去掌握它。
（3） 在这个过程中，如果产业优势已经由其他的公司掌握，那么你的精力应聚集在客户优势的构建上，在细分市场的边际上构造坚实的壁垒，以抵御强大的竞争者。
（4） 如果你已经在现有市场上取得了优势地位，在出现新的突破性创新时，你应该尽可能地压制这种创新，这也是维持股东权益的最佳选择。
（5） 如果不能压制突破性创新，你就必须接受投资者的批评，无论今后选择哪条路经。
（6） 尽管存在以上各种模式，但是你要清楚，客户最终要买的是产品。所以你要维持对产品优势的投资，但不能仅仅依靠这个。
以上我们列出了在什么时候应该追寻哪一种竞争优势，并且说明了为什么要这么做，但是没有说明如何取得这些优势。对此，我们将在下一章中进行讨论。现在我们转入第5章。
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第 5 章四个估值准则（1）
竞争优势层级提供了竞争优势图中的四个列坐标，这个模型的行坐标将由四个估值准则承担。这可能会对股票分析师的估值模型带来一定的冲击，因为普遍认为估值只有三个准则，但是我希望我的见解可以得到包容，毕竟我的模型没有恶意也没有坏处。我认为在进行估值时，第四个准则应获得同等的对待。
众多估值准则背后的策略思想是，公司可以通过调节投资比重实施差异化策略，通过差异化策略创造竞争优势。以比萨饼行业为例，多米诺比萨店加强对运送能力的投资，给客户带来“最快送到你家门口”的消费体验，这使得多米诺和其他公司有了区分。相比之下，小希萨比萨店加强对成本管理的投资，降低了比萨饼的价格，它的广告是，“两个只要美元”。这两家公司没有在比萨饼的质量—也就是估值准则中所谓的产品领导力—上展开竞争，多米诺加强了客户亲和力，而小希萨却在优化运作上做足了文章。在“圆桌”比萨的广告中， 它试图标明自己的产品领导地位（“最后一块实诚的比萨饼”，强调了比萨饼的新鲜），营销时针对特定的消费者，有特色的比萨店还有弗兰柯、约翰尼、路基土等，至少在硅谷是这样的。
优化运作、客户亲和力和产品领导力，在任何情况下都是估值的三基本衡量准则。当“大块E奶酪”这类公司出现时，我们却需要用到第四个估值准则。“大块E奶酪”是一家比萨餐厅，电子娱乐使它声名远播。与一般的比萨店相比，它的就餐环境与众不同。我们将这种策略称为突破性创新，它将这个行业外的一些元素加入到该行业中，对传统的价值链产生了重大的冲击，这样做也使得“大块E奶酪”斩获了行业价值链上的大量收益。
最后一个准则对于理解技术对现有市场的冲击很关键。当看到因特网销售、数字照片或网络电话这些行业取得的成就后，我们就会知道，尽管一家公司与市场上的其他公司相比，在优化运作、客户亲和力和产品领导力方面都乏善可陈，但用不了多少时间，它就会腾飞。那么，怎么解释这类公司在取得投资和激起消费者热情方面的能力呢？到底是怎么回事呢？事实上，大多数成熟公司的管理者都会举起双手，抱怨这个非理性的世界，或者说，他们被市场低估了。这就形成了滋生克里斯滕森所言的“创新者的困境”的土壤，对需要正面回应的事件，怎么能这样对待呢？
如果理解了把突破性创新作为第四个估值准则的缘由，就可以将视野扩展到这一领域，在竞争中也能做出有效的回应。然而，这种策略却有很多弱点，就像我们将在第四部分论述的那样，这是一种多重裂痕，现有的大企业可能会打断这条正在成形的新价值链，或者—好点儿的情况，利用它为自己服务。同时，这种突破性创新也可能出现在大企业内部，例如，强大的激光打印机就是从HP的喷墨打印机中脱颖而出的。这种挑战无论如何都是强有力的，在第五部分中，我们将对此再进行论述。
现在，让我们更加�