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小报告的起因一般直接源自中层，小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅，所谓“不平则鸣”。以前，企业都设有意见箱，现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层，这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封，寄到公司人力资源总部。意见汇总后，再由公司反馈给中层干部，这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时，小报告就是为了发泄，有了通畅的渠道，小报告自然会减少。
袁岳：
老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说：“打的好，要多打。”或者说：“不要打了，不好，有事情直接对当事人说。”或者说：“我去处理，你假装没这回事。”这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后，有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代，老板实际上爱听小报告。
老板特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去（2）
小报告是几难现象。首先，老板特爱听这个。康熙还曾微服私访，专门找小报告去。但如果真正是规模型组织，小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实，比如，如果我举报你三次，都与生活作风有关系，那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好，就不会让管理层解体。如果处理不好，打小报告、听小报告成了风气，那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业，有中层，但中层只管拿钱。中层说：“因为大家都向老板汇报，所以我们就不管了。”打小报告、听小报告都是一种艺术。
用亲友推荐的人造成管理不等距（1）
袁岳：
温州的民营企业主张家族化，最充分的理由是：亲友有信用，降低管理成本，不用老防着人，心理较踏实。在企业招人时，亲友推荐是一种很快的方式，不需要广告，成本较低。还有一点，从企业文化的角度来说，亲友推荐的人感觉就像一家人。有的人本来就喜欢家族化的经营方式，每一个人都可以拍肩膀称兄弟，给人感觉特有传统文化的味道。如果老板喜欢这种文化，他就喜欢亲友推荐的方式。
但从我个人来看，亲友推荐，对普通员工有好处。比如，我去了一家哥们开的公司，进去了，凡事都会优先交易，成本低。对于没有熟人的公司，通过竞争，可能都进不去。还有，会对我造成心理摧残。但对于哥们的公司，这些都好说。在加工型企业里，这也许不失为一种好方式，但在知识分子多的地方，就会有问题。
首先，在同一个办公场景中，人际距离管理是不对等的。在家庭里，丈母娘可以批评女儿，但是不应该说女婿。如果你说女婿说多了，人家会觉得你偏心。但在公司里，通常要讲公平，而不讲关系。如果你侄子跟另一个人吵架，本来他是对的，就算你将两个人各打五十大板，对方也未必服气，他说那是你侄子，你批评他肯定会少一些。亲友推荐越多，规范化管理就越难。对于大型组织和知识分子多的组织而言，这种管理不等距会造成很严重的问题。
第二，亲友多对于严格执行管理规则有很大影响。比如，侄女是老板，二叔是员工。二叔对侄女说：“你别跟我较真，你小时候怎么过来的？还不是我帮你！”平时，这两个人已经建立了一种关系模式，这很容易混淆在公司和工作中。亲友模式和职业模式是两种不同情景下使用的模式，亲友多的公司专业化程度可能不高。在创业时、公司小时，可以理解。但从长期来说，亲友公司不是好公司。从管理规范化来说，公司应尽量不用亲友，或者一开始就不用亲友，不用亲友推荐的人。
员工推荐有朋友推荐的特性，但员工推荐过多，容易产生问题。高管推荐过多员工进入公司，容易打破管理规则。对于员工推荐，我更倾向于普通员工推荐，而不是高管推荐。
孙虹钢：
高层管理者推荐容易演化为公司政治的问题。比如，一个高管推荐的人资质不错，做到了部门总经理，这等于高管在那个部门安插了一根钉子。
袁岳：
这就是为什么要慎用员工推荐，因为大家会怀疑一个人推荐什么人是不是有其他目的。人们的想象空间很大。
孙虹钢：
一开始创业时没钱，在需要用人时，亲情能当一部分钱来使用。公司没有太多条件请到很好的人，亲友推荐的人可靠，至少不用怕被坑害了。这时，人情规则大于商业规则。亲友不计较有没有加班费，工资是否按时发等问题，只要有口饭吃就行。公司发展了，就越来越按规矩办事，家族管理也有上升为规范管理的。浙江民营企业方太集团曾是家族管理，现在方太的高层全都是从外面招聘来的，其中70％多有外企背景，新一代试图突破过去的模式。
亲友推荐的人，有小文化和大文化的问题。美国总统是###的，内阁部长由总统任命。有一个人负总责，每一个中层在内部用亲友推荐的人是不是可以呢？比如，我的部门都是我招的，只要我部门的文化和公司的文化一致就可以。
袁岳：
这很难。如果你是销售部经理，你不干了，那么销售人员是不是都要跟你走？公务员是独立的，跟部长没关系。招聘员工，应该是独立规则。关键人员需要控制，比如财务人员的忠诚度非常重要。任用亲友在财务部门的情况很多，至少亲友不会反水，不会突然不见了，但缺陷是财务管理水平上不去。在创业的时候，你们家大姨负责做财务，现在，让她搞财务分析，搞一个CFO那样的工程，她就搞不上去了。公司想突破，要上市，就得做账，要换一拨人做账。这种任用亲友的方式给企业埋下了隐忧，上市后，人们对你的要求不一样了。有的公司做完账了，上市后死得更快。因为它习惯了阴暗的地下生活，是只大老鼠。现在它上市了，在阳光下，就活不下去了。参加中央电视台与国美董事长黄光裕的对话时，我说，“民营企业要做到‘透明爽洁不紧绷’。”做账后上市了，但财务状况应该是真正干净的。不紧绷，就是不要什么都绷着、绑着，不要老板一个人绑着所有事，要给人合理犯错误的空间。你一个人绷着，死得更快。有些事情找专业人员做，看起来多付一点儿钱，但公司管理会更专业。有的老板总觉得不用亲友，就会被别人干掉。德隆垮台是因为《商务周刊》发的一个小报导吗？不是真的因为那个小报导，而是德隆总是紧绷着，一个小刺激就维持不住了。
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用亲友推荐的人造成管理不等距（2）
孙虹钢：
据说新疆德隆有个高层俱乐部，俱乐部成员经常在一起吃喝、活动，把关系搞成老大主导的准家族关系。但在大型企业中，亲友规则不足以应对社会对企业的要求。老板要明白企业处在什么阶段，在哪些场合和阶段适用哪些规则。
袁岳：
但在有些产业中不能做成家族企业，比如IT产业。因为IT企业中知识分子多，大家看不上夫妻店。
要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事
孙虹钢：
联想裁员之后，有个员工写了一则网络日记：联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说：“员工讲的有道理，我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导，员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工，得让他继续工作。如果把他裁掉，那就是犯了更大的错误”。
公司想倡导什么样的文化，员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境，这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展，管理会越来越理性化。联想裁员后，柳传志表态：老员工没来找我，我很伤心。到杨元庆时代，联想的气氛已经变了。公司要调整文化，员工还没感觉，还怀着以前的态度。当联想实行裁员，一小时走人时，有些员工当场就晕倒了。其实要记住，公司就是公司，老板就是老板。不要把老板当成亲人，不要把公司当成家，不要有不切实际的愿望。
袁岳：
公司是不是家与老板的理念有关。比如，老板是朴素的创业者，他会提倡公司是家。还有，老板会用军队的方式管理公司，家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系，中国人表现亲密，一不小心就变成父母式的亲和，或者是部队首长式的严肃，而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意，比如，我为你们争取什么好处，你们要投我一票。在中国，一提到老板和员工，拍了肩膀就是兄弟父母。
公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作，那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如，包工头带着大家干活，可以是这种关系。另外，在人才竞争过程中，就你的水平，干你的工作，大家觉得你的水平不值。但是，老板要让你从某些方面觉得老板看重你，他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下，亲情因素、家庭因素有发挥空间。
总的来说，我同意公司不是家，有几个方面需要注意。首先，职业合作关系是公司里的主要关系。比如，老板看重一个员工，是看重他的职业品质和职业能力，其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象，其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次，尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼，本身会造成管理不等距，这在职场中是不利的。在职场中，不适用家庭规则。做得再不好，还能不是儿子？还能把儿子开除？但员工是可以开除的。在家庭关系中，理止于情。毕竟是夫妻，还有孩子，为什么这个事情过不去？但在公司里，要情止于理。
另外，在家庭中讲抚养与孝顺的规则，与公司等距管理不同。比如，夫妻吵架了，父母只能骂儿子，不能骂儿媳，否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人，该骂谁就骂谁。还有一点，单位里的人因为分工不同，岗位要求也不同。职业的规则是很明确的，以技术要求和理性为核心。在低技术企业里，家庭中一些情谊规则有使用空间，但在高科技企业里，就行不通。
企业管理有标准，全世界一致。但是家与家却不同，清官难断家务事。要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事，就没办法与国际管理规则接轨了。
孙虹钢：
家是以情为原则，不讲利益。企业要讲利益，不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家，对于员工的误解，更多需要检讨的是企业。当然，员工要知道老板就是老板，要明白层级。
袁岳：
老板说，我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的，他很可能喜欢这个。但员工可以提出�