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投诉明确了顾客的需求
顾客的投诉告诉组织如何去提高自己的服务水平和产品质量……因此有助于保持市场份额。作为IBM的代言人的约翰·戴维斯（John Davis） 说：〃销售的优势技巧在于，建立连续不断的、从顾客的想法到销售人员耳朵中的流动管道。当你捕捉到顾客喜欢什么或者不喜欢什么、什么东西可以让他们喜欢和吸引到他们时，你就可以通过这个调整你的眼界并领先于你的竞争对手。〃通用电气公司（General Electric） 的约翰·麦克肯特瑞克（John McKitterick）进一步说道：〃营销功能最基本的任务，不在于多么熟练地让顾客符合企业的利益，而在于熟练地为顾客着想、并让企业符合顾客的需要。〃
如果企业能够识别并满足顾客的需求，顾客往往会愿意为产品支付更高的价钱。然后，企业将会投入更多的资金到新产品开发上，他们知道这些产品是顾客需要的，接到回头顾客的订单可以降低企业每一件商品的销售成本。
参考一下L。L。Bean这家成功的邮购运动装备的公司吧！最近他们计划扩展进货量，并且把他们的商品目录表邮寄给更多的潜在客户。在研究了他们商品的退货率后（已经上升到14％了），公司决定停止扩大进货的计划，并且将公司的发展方向转移到研究什么东西能让现有顾客更有兴趣。L。L。Bean公司明智地将商品的退回看作是衡量顾客不满意度的一个指标，并且值得经营者注意，因为退货反映了市场上发生了什么。
同时更好地了解顾客的需求也能够提高销售量和占有更大的市场份额，担任克里斯－克拉弗特（Chris Craft）公司的副总裁和总经理的鲍勃·麦克莱尔（Bob MacNeill）就是这样认为的，他对通过倾听顾客的投诉来管理监督公司和改良产品有直接的体会。但是有时候，麦克莱尔说，你必须鼓励你的顾客，因为他们往往不直接将他们的抱怨告诉公司。一些游艇的主人说他们不知道怎样表达他们的不满，因为他们不确定询问什么，或者害怕被游艇经销商看作是麻烦的人；其它一些游艇的主人则对经销商的专业知识缺乏信心，或者认为每个购买者都会碰到这些问题。因此，鲍勃·麦克莱尔鼓励他的经销商走出去和游艇购买者接触交流，尤其是这些人在他们的游艇上激烈抱怨时。
一次又一次，当企业在倾听顾客投诉的过程中，他们了解到如何调整自己的产品和服务以符合顾客的需求，如何翻新内部的过程以获得更快的效率和精确度，以及为更好地服务于顾客奠定良好的基础。
威斯康星州的威斯巴公司（Wesbar）……一个拖车零件生产商，该公司询问和听取其顾客对产品质量的激烈的抱怨。因此，公司提高了产品质量水平，这一水平成为了二十多家更大的拖车制造商生产标准设备的衡量标准。即使到了今天，人们谈到这些产品，它们的质量在市场上也是独一无二的。在这些重新设计的产品中，包括一个价值两美元、装在拖车尾部的、之前一直不管用的灯泡。斯科特·约翰逊（Scott Johnson）……公司市场营销部的副总裁说道：〃当生产商将产品卖给拖车营造商或者分销商，然后再由他们出售给个体商人，作为生产商的我们，和最后真正的产品的消费者有一点脱钩。〃公司不得不通过很大的努力才能获得顾客对产品的看法和投诉。
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第9节：第二章 市场调查中最大的交易（2）
在很多例子里，公司通过顾客的投诉获得的信息不可能通过其他的途径获得。即使顾客的投诉从重重阶层传递过来，就像在威斯巴公司的例子里，公司仍然可以了解到确切的、关于服务漏洞和产品失败的信息。公司正好有机会通过回复顾客关心的问题的方式，当面向顾客证明自己履行承诺；甚至在有些时候，抱怨可以看作是一面镜子。俄亥俄州的Hoty股份有限公司的经营者尼克和约翰在倾听顾客抱怨过程中了解到，打扫公共洗手间是〃让顾客满意和引起顾客注意最快捷的方法，他们会吸引到更多的顾客。〃
顾客对企业直接的投诉，是企业获取信息、并了解顾客对产品和服务期望的、最有效和花费成本最少的一种方式；其他间接的调查费用更高，例如进行以交易为基础的研究，或者进行全面的关于顾客期望的调查研究。
大公司可以进行上面提到的各种形式的市场调查，并能够支付得起所需的费用；而小公司则必须依赖于顾客告诉公司他们想要的产品和服务是什么。
在更多的案例中，顾客不会对公司提出全新震撼的建议。就像他们将来也不会建议福特公司发明小型货车，革新是属于每个公司的研究和开发部门的职责范围，但是顾客的回馈可以帮助企业针对专门顾客群调整产品的理念。而且，企业在某一件产品或者服务失败之前是绝不会明白顾客需求的。一旦产品已经发明出来或者当它已经售出并提供服务时，投诉的顾客会告诉公司什么样的产品是不能投入市场运营的。
由于企业需要对飞速变化的市场环境作出响应，倾听和快速回应顾客的投诉，可以帮助企业与顾客的期望保持紧密的联系。例如，便利商店出售商品或许只能在几个月内保持高的需求量，顾客抱怨（〃为什么你不卖……〃）快速地将变化的市场兴趣反馈给公司；其他一些不那么赶潮流的企业也吸取了这一教训。市场调查相对于复杂的、动态的、有生命的市场是不太管用的。
1985年可口可乐公司在它的电话服务热线上遭受到了一场投诉风暴，因为公司要用〃新可乐〃代替我们今天所熟悉的旧版可乐。公司立即对愤怒的公众作出了回应，平息了他们已经拥有的顾客群的投诉，并且化解了潜在的巨大的财政损失。当一个公司将注意力集中于市场调查研究时，它或许仅仅只了解到一部分情况，尽管可口可乐公司对〃新可乐〃这一理念做了充分的调查研究。
市场营销专家估量顾客想的是什么是尤为重要的，特别是在采用典型的评估成绩单来集中顾客反馈信息这种基本的方法时。酒店询问住客关于房间的清洁度和员工的友好程度，但忘了问床头灯的亮度是否适合进行睡前阅读，而且，几乎没有酒店询问过关于灯泡的规格、床垫的硬度甚至是房间的安静度；但是如果酒店听到过投诉并且鼓励客人投诉，他们也许机会了解到低瓦数的灯泡、硬床垫以及吵闹的电梯、或者自动贩卖机发出的声音会透过薄薄的墙壁，吵醒了住客。如果市场调查做得很仔细的话，也可以反映出这类型的问题。
除了注意到产品的缺陷和服务的不足，以及差劲的设计系统，抱怨的顾客们也可以提醒管理者注意到基层人员的问题，顾客通常是最先接触到差劲的员工。事实上，管理者通过简单的员工监督，根本就不能了解到他们为顾客提供怎样的服务，因为雇员当领导在的时候通常会表现得很好。
顾客的价值在于购买生命期
忠诚的顾客是不容易产生的，可是不忠诚却是容易产生。大量关于这方面的数据都表明，如果顾客认为他们的抱怨是被欢迎的，并且有所回应，他们将会多次光顾。此外，要服务长期的顾客很简单，但是要对他们推销很难，因为他们知道怎样满足自己的需要：他们了解你的产品，你的员工和你企业的运营系统。
你也许会说顾客购买廉价服务是不会花费太多钱的，这个长期存在的观点是需要批判的。例如，每一次干洗服务或许只需要花费10或者15美元；但是对于一生来说，每一个顾客会花费大约3万美元左右在干洗服务上，这还不包括他可能介绍过来的亲戚朋友。达美乐（Domino〃s）比萨店计算过在短短10年时间里，每个常客就会花费大约5，000美元。班恩公司（Bain ａｎｄ Co。）……波士顿的咨询机构，关于这方面的研究表明：如果顾客的背叛率仅仅下降5个百分点的话，企业的利润就会上升25％～95％！有比通过认真处理顾客的抱怨留住顾客更好的方法吗？
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第10节：第二章 市场调查中最大的交易（3）
当然，调查还告诉我们，由于差劲地处理抱怨，选择离开的顾客远远高于5％。一项IBM的研究表明，如果顾客带着没有得到解决的问题离开，只有小于一半的人会再次光顾；相反，如果顾客认为他们的问题已经得到圆满解决的话，几乎所有的人都表示会再次光顾这家公司。
有人把向已有的顾客出售更多的商品称之为〃顾客占有率〃，而〃市场占有率〃则是尽你所能向更多的顾客出售商品，因为对于大多数公司来说，大约有2/3的销售额来自于现有顾客。至少，公司通常会知道他们拥有的顾客是谁，并且在自己的商店里和他们打过交道。
由于每年会有顾客被留住，他们意味着更多的利润，因为营销费用会被长期的销售额抵销。以信用卡公司的用户为例，如果公司需要投资100美元获得一个新顾客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越长期的信用卡消费者越可能还清他们的账单；除了营销成本外，损失或者错失的比率也会因留住顾客而降低。
罗伯特·拉巴特（Robert LaBant）， IBM北美地区主管销售的高级副总裁，向公司指出：〃顾客满意度每变化一个百分点就会引起五年内的销售额增长或者减少50亿美元。〃他说，开发新顾客所需费用，比向现有顾客销售产品所支付的费用高出3～5倍。
在投诉数据统计中必须考虑没有投诉的客户
即便投诉可以告诉企业市场是如何运营的，但是很多公司隐藏了来自抱怨顾客的坏消息，他们也不会将不投诉的顾客作为统计数据中的要素。通常在出现错误的情况下，27个接受服务的顾客中有26人不抱怨，如果这个样本数据是正确的话，那么提供服务的公司得到不满意顾客精确的数量，应该是将他们接受到的抱怨数乘以27；100个正式的投诉相当于这个服务行业中潜在的2，700个不满意的顾客。
我们的一个客户…… 一家大银行，向我们吹嘘在一个特别的月份里，他们只收到100个抱怨，这家银行也许只看到冰山的一角。大多数人极少投诉差劲的银行服务，他们会在排长队的同时向其他的顾客抱怨，而不是向银行的出纳员抱怨；当自动提款机出现故障时，他们会叹气并驾车去寻找另一台提款机提取现金；也许会对银行出纳检查他们身份证的方式感到不快，但他们不会对客户经理抱怨；也许不喜欢太晚收到付款账单，这样几乎没有足够的时间在最后付款期之前付清账单，但是大部分客户不会向银行有任何抱怨，即使他们的信用卡被取消了。投诉的顾客给我们提供了一份礼物，我们必须记住：不能让大部分的不满意顾客离我们而去。
制定减少顾客投诉目标的风险
组织需要鼓励员工去发现客户的抱怨，而不是努力地降低投诉的数量，因为这决定了客户的需求。美国汽车公司高层管理者访问�