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七、管理者应具备的六大能力（3）
对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力！
◆决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言？管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。
此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。
这十项原则即是：
1．What：何事？先传达清楚要交派属下做什么事。
2．When：何时？即限定事情要在什么期限内完成？
3．Who：何人？意即针对何人发布，执行命令。
4．Where：何地？该在何地实行计划？
5．Why：为什么？即制定计划的理由、目的为何？
：何者？即制定策略的施行先后次序为何？
7．How：如何做？指实施的方法与手段。
8．How many：多少数目？指手中掌握资源的数量有多少？
9．How much：多少数量？指执行此事的“力道”、“力度”要有多深？
10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。
以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。
◆培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：
1．以教育为主的指导培育法
这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。
2．以见习为主的指导培育法
这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。
3．以体验为主的指导培育法
让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。
4．以动机为主的指导培育法
成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。
◆统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢？其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！
1．Courtesy（礼仪、招呼）
不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。
2．Contact（接触、交际）
人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。
3．Conference（交谈、商谈）
人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。
4．Confedence（相互信赖）
为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。
5．Cooperation（协助）
一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。
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八、识别人才，惟才是用
21世纪的企业发展，强调人才要截长补短，因为每个人都有他的专长和极限，身为管理者必须注意到员工的个别差异，也要让每个人的专长得到发挥。部属的长才可能是组织能力、策划能力或是表达能力等等，管理者的责任就是发现它、运用它，让员工有更出色的表现，与此同时，也带动整体企业的发展。
管理者用对人和用错人，都会直接影响到事业的兴衰成败。因此，管理者应抱持审慎的态度用人，千万不可人云亦云、缺乏主见，否则会遭人蒙蔽和欺骗，任用了不该用的人。
管理者在用人时，除了要谨守“疑人不用，用人不疑”的原则外，考察人才是否适任也很重要。尤其在人才的选用上，管理者要就人才的品德、才能、知识等各方面，进行慎重的审核，因为只有惟才是用，才能发挥管理的最大功效。假使部属品行不端正，或能力无法胜任，就不能草率任用，而一旦任用，就该予以充分的信任，放手让部属大胆去做，以便让他在处事的过程中，不断增长经验与才干。
值得注意的是，即使日后发现部属的工作主动性和执行能力，与原先的预期有落差时，管理者也应多加督促，给予协助指导，让他有机会认真投入工作，提升自己的能力。有时管理者应宁肯“鞭打慢牛”，也不能卸套不用，以免事事都要亲力亲为，那就无法有效提高管理绩效了。
此外，有些领导管理者会把自己看得过于重要，总觉得他人要按照自己的意思行事才行。然而事实上，领导者必须以正确的态度看待自己与别人，也要以宽容的心与人相处，不能主观地衡量别人的行为，否则一旦他人的行事模式不符自己的想法时，就会产生反感情绪，进而一味地指责、苛求他人。
一个好的管理者，要能用人之长，更要能容人之短。对部属明显但无关紧要的缺点，不要斤斤计较，而在对部属的管理上，管理者必须给予每个员工公平的待遇，对于表现出色的部属，虽然要大方加以表扬，但平时还是要做到对所有的员工一视同仁。
换言之，表现杰出的人才，依靠出色的工作成效，获得了应有或额外的奖励时，假使其他员工也有和他一样的表现时，管理者也应给予相等的奖励，以免造成某些部属感到待遇不公，或是认为管理者特别偏爱一些特定的部属，进而造成组织内部的嫌隙。
如果一个管理者把所有特权都赋予一个员工，甚至对他所犯的错也视若无睹，就很容易会造成其他员工内心的不平衡。而另眼相待所造成的特殊化，往往会让部属之间产生无法化解的隔阂，甚至引发相互对立的情况，严重影响公务的推动。
由于现今社会，女性员工的人数并不少于男性员工，工作表现上也很优秀，所以管理者应摒除性别之分，尽量做到给予员工相同的对待。只是碍于男女先天体质上的差异，如果某些工作较不适合女性部属执行时，不妨交由男性部属负责处理，但是假使安排了女性部属执行，也要让她们和男性部属同工同酬。
总之，不论对管理者还是被管理者来说，特殊化的另眼看待，只会对团队组织与工作绩效有害而无益。所以，管理者用人待人一定要给部属公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，他们才会奋发努力，也才能督促表现优异的人才要“戒骄勿躁”，不断上进。
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九、善于自我反省
自省是道德修养的方法，通过自省，管理者可以提升自己的思想水准，完善自己的道德境界。荀子在《劝学》中写道：“君子博学而日三省乎己，则知明而行无过矣。”说的就是道德高尚的人一方面要博学，一方面要反求自身，才能知识日增，防患于未然，减少过失。
一个人有缺点或过失并不可怕，关键是要能够正视它，正视缺失就等于改正了一半的