span》ttp：//www。7mihua。com
丽思卡尔顿酒店里的30多位分析师当天大部分时间都在聆听包括福特在内的各家大型汽车供应商的报告，通用汽车是最后一家发布报告的公司。瓦格纳走上演讲台，他开场的第一句话在分析师听来是那样的似曾相识。“我今天演讲的主题就是，我们将继续按照自己的规则来比赛，”他说，“并最终胜出。”
没有人对这种比喻有任何意见，他们早已习惯瓦格纳滥用体育比赛语言的行为了。但是，当他拿通用汽车的现状与1992年的低谷进行比较时，各位分析师开始不买账了。“我向大家保证，现状与当时的状况有显著的不同，事实上现状要好得多。”他说。但是分析师并不需要这样的解释。华尔街只想知道通用汽车在接下来的12个月里到底预期能赚多少钱。
通用汽车此前曾对外宣称2005年能够实现每股收益10美元，即利润达到56亿美元，而该公司2004年的业绩远远没有达到预期。当瓦格纳继续大谈通用汽车在过去一年里取得的巨大成就时，部分分析师开始失去耐心。“好吧，他们已经做出了这么多成绩，的确应该得到表扬了。”美林银行的分析师约翰卡塞萨心想，他多年来都致力于分析通用汽车的业绩，“但是我们现在需要对它的价值进行评估。”不过瓦格纳的言论其实并未偏题。他的任务就是保护通用汽车的利益，确保投资者相信，通用汽车无论过去还是将来，都是赛场上的优胜者。“过去10年的发展已经将通用汽车从一家毫无竞争力的企业转变成为一家极具竞争力的企业。”他继续说。话音刚落，他便把话筒递给了通用汽车的首席财务官约翰迪瓦恩。
这才是华尔街期盼已久的那一刻。现在已经快到下午4点了（美国股市收盘的时间）。这场会议正在通过互联网进行直播，以便股市交易人员和投资者能立刻做出反应。随着时间步步逼近，迪瓦恩终于爆出了关键性的新闻。“2005年，我们预期公司能够实现每股收益4~5美元的目标。”他说。几秒钟之内，通用汽车的股价开始出现下滑，到收盘时已经下跌了3％，报收于37。32美元，这创下了该公司股价52周以来的新低，也意味着通用汽车的股价已经连续5天下跌。迪瓦恩结束演讲时，通用汽车的总市值仅剩210亿美元，较10分钟之前又蒸发了约6。5亿美元。
会议还在继续，多位通用汽车高管先后上台介绍了公司在欧洲及中国的业务、员工医疗费用以及新型汽车项目等问题。但是在会议最后的问答阶段，问题的焦点却集中在了通用汽车2005年的收益预测上。一位来自德意志银行的分析师罗德拉赫质疑，这是否意味着对通用汽车至关重要的美国本土销售业绩将会下滑。“你们是不是预计到了销量会有所下跌？”他问。瓦格纳接过了这个问题，但是他并没有给出明确的答案。“我们暂时还没有讨论到这个问题，”他说，“我们将继续向大家提供定期的报告，这样你们就能获得准确的信息了。”会后，瓦格纳完全无法掩饰自己的沮丧之情。尽管他煞费苦心地去描述通用汽车如何从黑暗年代走到了今天，但是华尔街所关心的仍然是短期业绩。“我不信任这帮家伙，”他向一位助理声色俱厉地说，“他们能了解把这家公司75％的业务拉上正轨有多么困难吗？”不过他的脾气来得快去得也快，他很快就平静了下来。发脾气或者失去理智并非瓦格纳的风格。他是一个解决问题的专家，沉着冷静的高手，对通用汽车的实力及未来充满了信心。除此之外，他也比任何人都了解财务数据的含义。尽管刚才会议上的反馈不尽如人意，但是瓦格纳深知，未来还有更加严峻的考验在等着他。
***
仅仅一周后，通用汽车就对外宣布2004年最后一个季度的财务收益下跌了37％。公司在欧洲的亏损正在加剧，在美国的市场份额则进一步下跌到了26％的新低点。到了2月中旬，通用汽车的又一举措令投资者猝不及防—公司支付了20亿美元给意大利汽车生产商菲亚特，以解散两家公司共同组建的每况愈下的海外合资企业。随着坏消息纷纷出笼，通用汽车的股价也是连续下跌。
当股价跌至每股36美元时，底特律北边大约40英里处的一个宁静的郊区小镇上，杰里约克的公寓里突然铃声大作。约克刚刚还在想，柯克克科里安怎么还不给自己打电话。
“杰里，你最近有没有关注通用汽车的股票行情？”克科里安问。
“当然了，柯克，他们的股票一塌糊涂。”约克说，“事实上，我昨天就想打电话找你讨论这件事。”
电话的另一端沉默了一会儿。克科里安是一位87岁的老者，手中持有超过100亿美元的净资产。但他并不是一个善于言辞的人。在思考了将近一分钟以后，他才开口。
“你要花多少时间才能挖出足够的幕后信息？”他问，“你知道，就是告诉我你如何看待这笔买卖？”
“估计需要花上几个星期的时间，”约克回应道，“我马上就去办。”
第6节；
克科里安挂了电话，在办公室里坐了下来。他的办公室在比弗利山庄，能俯瞰罗迪欧大道。
约克打开电脑，输入通用汽车公司的网址，打开网站，然后开始查阅。
***
通用汽车的停车场车满为患。卖不出去的轿车、卡车以及SUV塞满了公司在全美各地的车库，各个生产基地门口也完全没有多余空间来停放车辆了。因此公司不得不见缝插针地在每一块空地上安置这些车辆—从飞机场到空置的购物中心再到国家展览中心等。2005年2月底，通用汽车在北美地区的汽车库存已经超过130万辆，这是一个令人瞠目的数字，因为这几乎是正常库存数量的一倍多。冰冻三尺非一日之寒。过去5年里，美国汽车工业一直以极度狂热的速度进行着生产。在低廉的车贷利息以及丰厚的退税政策的刺激下，美国消费者每年都会购买超过1700万辆汽车，而且这种争先恐后填满各自车库的竞赛日趋白热化。大型日本汽车公司—如丰田、本田以及日产等—在稳步增加对美国的出口车数量，提高美国生产基地的产量。而底特律的汽车公司为了尽力保住美国市场的份额，竞相生产出了更多的车辆。&米&花&书&库& ；www。7mihua。com
但是通用汽车的销售业绩却没有随之增长，相反还出现了下跌，仅在2月这一个月里就下跌了12％。而庞大的库存正在无情地吞噬着公司的现金流。通用汽车花费了大量的资金用于购买汽车零部件以及支付工人的薪资。但是在这些产品被出售给汽车经销商，即他们真正的客户之前，是完全不会为公司带来任何收入的。最显而易见的解决方案就是放缓生产，实现供求平衡。但是通用汽车曾与全美汽车工人联合会（以下简称“汽车工会”）签订过协议，协议规定如果公司减少某一生产基地的用工时间，或者暂时让工人停工回家的话，将被处以高额的罚金。在此情况下，即便工人无事可做，也可以领取近乎全额的工资。
公司必须尽快做出决定。通用汽车面临着年收入问题，利润方面也出现了问题。而库存过剩是一个更为严峻的问题。早在2月初，公司董事会就在位于底特律市中心的全球总部—通用汽车文艺复兴中心300座39楼—召开了会议。所有董事都盯着瓦格纳。正是他面前的这群人5年前把他推上了首席执行官宝座。他在会议一开始便向大家介绍了自己接下来几个月内要完成的关键任务—说服汽车工会接受公司减少在医疗福利方面的开销（一直以来通用汽车都要为超过50万的退休蓝领工人以及已经去世的汽车工人的配偶提供医疗福利）。所有的通用汽车高管都全力支持这项措施。他们一致认为，减少医疗福利的费用对公司能否实现短期和长期目标至关重要。
接下来，瓦格纳抛出了自己的行动计划。首先，他会整顿销售和市场业务，并立刻展开新一轮销售大战以提高销售业绩，减少库存量。接下来，通用汽车将加快其关键性新产品的开发速度。T…900是一款全新的产品，这将是通用汽车对回报率最高的皮卡和SUV进行完美诠释的产品。最后，瓦格纳将亲自负责北美地区的日常运营。
副董事长鲍勃卢茨以及集团副总裁加里考格尔都将从现任职务上调离。他们两人都没有在工厂运营、供应商管理、各个层面的销售业务、市场推广以及员工沟通等方面取得任何出色的业绩。更为糟糕的是，这两个人的人品也有问题。通用汽车的其他高管无不对二人争名夺利的表现嗤之以鼻，此前这两人还在车展的记者招待会上为了争抢舞台中间的位置闹得不可开交。
表面上，卢茨表示自己毫不介意，他声称自己热烈欢迎瓦格纳来替代自己管理数万名北美员工的日常琐事。但是私底下，他却十分不满，并开始以戏谑的口吻称瓦格纳为“我们的总司令”。不过，作为一名前海军陆战队战斗机飞行员，卢茨绝不会违抗上级的指令，他也完全赞成加速开发T…900的决策。皮卡和SUV为通用汽车带来的价值远远超过了其他各种车型的销售总额。第二天一大清早，卢茨便离开了自己在密歇根州安阿伯郊外的家，在不远处的飞机场乘坐自己的私人麦道MD…500型直升机，以每小时150英里的飞行速度前往位于底特律北部沃伦市的巨大的通用汽车技术中心上班。他当天的第一场会议是与T…900开发团队的24位工程师和规划师交谈。事情似乎有些不同寻常，因为卢茨很少会召集这样的紧急会议。
“我们可以提前几个月生产出这些卡车吗？”卢茨问开发团队的成员，“告诉我不能提前生产的原因是什么，然后告诉我，怎样做才能扫清这些障碍？
T…900开发团队的负责人加里怀特使劲儿咽了一下口水。要想让如此罕见的复杂项目提前完成的话，设计人员、工程师、供应商等所有人都必须加快工作速度。除此之外，复杂的安全性和耐久性测试程序需要彻底废除，然后加紧重新制定。但是怀特知道，与其强调困难，不如说出一个对方爱听的答案，尽管这个答案并不是卢茨所想要的。“我们能做到，”怀特说，“这就像指挥交响乐，只要让大家都加快演奏速度就行了。”
但是他追问，在通用汽车研发和测试实验室里，还有其他一系列计划被安排在T…900之前，这些计划应该怎么办呢？卢茨表示这完全没有问题，他会亲自确保T…900的首要位置。“就像你乘坐轮椅去迪士尼乐园玩，”他咧了咧嘴笑道，“你总是可以插队提前入场的。”
第7节；
然而即便在新的时间表框架下，这些车辆仍然需要至少一年的时间才能正式推向市场。而眼下通用汽车严重缺乏现金，这个秘密已经不能再继续掩藏下去了。
200