Inc。）。这个标题传达的信息，足以让我们猜到文章里面的内容。我们也应该了解到，这家打破神秘感，引入正规管理的化妆品企业，在采用一种全新的运营方式之后的第一年，它的销售收入和利润分别增长了18％和16％。第二年的前9个月，这两个数字分别上升了23％和25％。
一些管理者和创业者取得成功之后，就敢于根据自己有限的经验指点其他的所有人，因此这些建议可能既不切题，也不适用。工商管理教授的理论如果变得像别人的经验那样僵化，他们也会落入这样的境地。因为形势发生了变化，所以Series/1采用了产品导向，可是等Series/2出来的时候（它们肯定会出来的），顾客导向和应用导向可能又是有竞争力的模式。类似地，有谁敢断言，无论露华浓的规模到了多大，它仍然能够在这个新管理体制下高效地经营并兴旺发达。出于某些目的，它可能会采取一种混合模式。用Faberge公司新任总裁理查德·巴里（Richard Barrie）的话说：“产业发展到某个阶段，必须摒弃依靠神秘来进行管理的旧思想，但同时又要保持市场营销的神秘性。”谁说不是呢？
一个能让企业在自由市场上公开对决的世界，显然是一个不断变化的世界。市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实—要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对竞争对手提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实—竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，顾客是最重要的。
1976年，IBM突然宣称事态发生了变化：“要产品导向，不要顾客导向。”露华浓似乎也在说：“经营公司，不要跟在顾客后面跑。”而且，它们显然都是正确的。做一家“1；9”型公司（低企业导向，高顾客导向）并不能真正成功，做一家“9；1”型公司也是如此，想做一家“9；9”型公司则不太可能办到，而想成为一家“5；5”型公司无异于自找麻烦，让自己四面受敌。
市场营销观念面临的问题，跟所有商业概念、物理“定律”、经济学理论以及哲学思想一样，是它会变得越来越僵化。它们都会被教条化，被诠释成一些日益狭窄和刚性的规则。就营销观念而言，这种趋势尤其有害，因为营销在整个组织构建其目的、战略和战术的过程中占有中心地位。
在解释营销观念的内涵时，不能把它僵化地理解为企业在某个时间的具体经营方式。我们还是来看IBM、露华浓以及其他一些实例。
IBM
IBM在推出Series/1小型机时，跟它最初进入计算机业务一样属于模仿者，先行的企业已经推出同类产品多年。不过，那时的计算机还是一个比较新鲜的事物，制造商对其用途和适用性的了解远比潜在用户要多。因此，计算机制造商必须付出精力，把潜在用户的需要（needs）转化成欲求（wants）。而要把他们的欲求转化成实际的购买行动，制造商必须向潜在用户精心传授知识，让他们了解产品的用途。而IBM也必须给自己的销售人员传授一些有关目标企业的知识。IBM所做的这一切，跟10年前眼影膏和眼线笔制造商为了创造一个规模市场所做的努力没有多大差别。那时，那些大化妆品公司不得不在店铺里开设展示柜台，教女顾客如何使用这些产品。
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1 市场营销与企业的目的（6）
但是，只要掌握了相关知识，无论这些知识是来自卖主，还是来自市场扩大后雨后春笋般涌现的独立的培训学校及其课程，客户就能自主做出决策，决定自己需要什么以及如何使用它们。因此，卖主在向潜在客户传授知识时做得越成功，用户对其依赖程度就越低。在第一笔生意中所销售的“产品”，是一个包括知识传授、培训、手把手服务、不断提供建议，以及危急情况快速救援在内的价值组合。后来，随着客户越来越成熟，“产品”就会变得简单得多，即使不变成一种大众化的商品，也自然不再是一个复杂的组合。例如，它变成了一台简单的计算机，一小盒精致的眼影膏。
但是，事情变得复杂起来。随着在企业内的应用范围越来越广（最初是在计算机制造商的帮助下，后来越来越多地依靠用户内部的专家），计算机变成了一个难以驾驭的庞然大物。组织内的不同用户对它提出了不同要求，而且这些要求常常彼此矛盾。为了满足不同部门和个人的使用要求，并为他们配备相应的软件，所需的成本越来越高，如何收费就成了一场永无休止的较量。最终，小型机应运而生。企业的一个部门，一个分公司，甚至一个个人，现在都可以拥有自己的小型机，并且按照自己的要求配置或者编写软件。集成电路的发明，以及后来出现的微处理器，把计算机行业从涓涓细流变成了浩浩江河。
随着客户对计算机的熟悉程度堪比制造商，计算机的成本下降，以及市场上出现强大的竞争对手，IBM采取了恰如其分的营销导向行动：努力销售硬件，不再像过去那样附带经过精心挑选的复杂内容。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议—若干年后，在个人电脑市场上也发生了同样的事情。
露华浓
看过安德鲁·托拜厄斯（Andrew Tobias）为查尔斯·雷夫森（Charles Revson）所写传记《冰火两重天：露华浓帝国缔造者查尔斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年开始反省自己在掌管这家公司时表现出来的坏脾气。他本人对竞争对手不断升级的憎恨，只不过反映了他的管理方法的不确定性。在尝试过使用几位不同类型的管理者，并且惨遭失败之后，他终于找来了举止文雅的米歇尔·贝杰拉克（Michel C。 Bergerac），当时他是国际电话电报公司（ITT）欧洲分公司的负责人。雷夫森还在露华浓发起了和IBM在推出Series/1小型机时一模一样的变革，他觉得自己是那么迫切地需要贝杰拉克，于是不惜给后者支付150万美元的签约费，并且签订了年薪万美元的5年合同，另加3年期股票期权7万股。
当时露华浓面临的困难是，在一些大化妆品公司被药品和包装商品公司收购之后，市场竞争已经变得更加专业化；政府监管变得更加严格；分销成本突然大幅上涨，而竞争又使企业难以通过提价来予以冲抵；商品的重量突然变得跟商品的颜色一样重要。贝杰拉克用欧洲人的温文尔雅抚慰了满肚子怒火的露华浓经销商，并且赢得了他们对ITT管理方法的尊重。露华浓的经销商再也不用对露华浓的管理层表示臣服—事情恢复了本来应该有的状态。这种策略同样不可思议地奏效了，尽管该公司近来遭受了一些挫折。
阿勒格尼－路德卢姆钢铁公司
就在不久以前，不锈钢还是一种特殊钢。就像计算机一样，钢铁生产企业必须努力创造自己的客户：给他们传授知识，并且告诉他们怎样做才能更加广泛地使用不锈钢，从而在自己的市场上获得竞争优势。在不锈钢问世不久的那段时间里，“产品”的最重要部分不是钢铁本身，而是阿勒格尼这个大生产商所提供的设计和应用服务。过去，购买常规碳钢的客户经常从当地的独立钢材市场购买，非常便利，购买批量小，交货也比较及时。现在，他们非常乐意从工厂那里购买不锈钢，虽然批量更大，交货时间更长，也没有什么价格可谈。这是因为，相比从货场购买钢材所获得的便利，他们更需要工厂在其他方面所提供的帮助。
1 市场营销与企业的目的（7）
然而，独立钢材市场销售出去的不锈钢，在市场上所占的份额最终还是增加了。阿勒格尼的市场份额，也被更加注重通过钢材市场进行销售的竞争对手夺走了一些。跟上文IBM那个案例中的情况如出一辙，客户在掌握了充分的知识之后，不再需要供应商提供那么复杂的价值组合，或者至少要得少了一些。这时的销售，就应该淡化传统意义上的营销导向，更加强调产品导向和销售导向。企业应该增加钢材市场的数目，或者提高工厂的成品库存，以便缩短交货时间。在具体的销售业务中，“你认识谁”也就变得比“你知道什么”更加重要一些。
因此，阿勒格尼采用了一种新模式。我们不能说它抛弃了市场营销观念。事实上，它采用了一个新的版本，一种新的营销模式，来应对已然改变的需要和压力。它并没有忽略客户，没有试图把客户不想要的东西强加给他们，而只是按照他们的要求对“产品”进行了简化和精简。营销观念仍然在起指导作用，只不过它没有像在其他一些地方那样变得非常教条化。这种策略也奏效了，而且成效惊人。
雪佛兰
我们再来看通用汽车公司的雪佛兰事业部。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr。）在他的自传《我在通用汽车的岁月》中，就如何成功地经营一家企业给读者提过一些建议，其中之一就是公司产品线中的每一款产品都应该有清楚而独特的身份，哪怕所有的产品总体上都是相同的。“汽车不过就是汽车”，但事情也不完全是这样。雪佛兰其实是一款低价的入门级轿车，主要是给年轻人设计的，但是内部空间也足以满足新家庭的各种用途。庞蒂克比雪佛兰高一个档次，车主显然在年龄和成功程度上都上了一个台阶。更大、更结实、更抢眼的别克是给那些事业有成的中层管理者的，这些车主正在坚定地走向更大的成功。奥兹莫比尔宣示车主已经取得了那些更大的成功，而凯迪拉克表示车主已经功成名就。每个人都知道某个品牌是给谁设计的，而拥有某个品牌又意味着什么。
可是，雪佛兰事业部近20年来的实践，却成功地打破了斯隆那神圣的格言。它的产品线比斯隆时代的整个通用汽车的产品线还要宽，尽管斯隆在担任该公司CEO期间取得了非凡的成就。雪佛兰事业部不仅在尺寸、价格以及给客户提供的可选配置上，甚至在品牌数量上，也超过了斯隆时代的整个通用汽车公司。与此同时，通用汽车的各个事业部都扩充了自己的产品线（向上和向下），业务范围开始相互重叠，但雪佛兰事业部还是经营得非常成功，通用汽车公司也是如此。没有任何迹象表明，这是一个临时建立在浮沙上的城堡。
只有傻瓜才会说，雪佛兰不是市场导向的，或者通用汽车已经头脑不清或者精神错乱。当然，就算是阿尔弗雷德·斯隆本人，也会赞成通用汽车这样做，虽然他的书不是这样写的。斯隆在书中所写的，适用于这样一个时代：汽车还是一件比较贵重的商品，是成就的标志或者抱负的载体。顾客发生了变化，通用汽车自然必须变化。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议。现在，通用汽车甚至在和丰田汽车商谈合作生产微型汽车。好戏还在后头。
埃克森 vs。 海湾石油公司
最后我们来看埃克森（Exxon）和海湾（Gulf）这两家石油公司在20世纪50年代末期的经历。你会看到，就算是在阿拉伯国家的沙滩下面挖到宝藏，也无法改变一家公司必须把事情做正确这个事实。海湾石油公司是海湾地区石油资源的最大受�