因此，统一企业也把2010年之前，定为强化全球资源整合与强化内部管理的重要阶段。除了保持和强化既有的基础与优势之外，将积极追求优质成长，善用经济规模、区域扩张、组织能力与营销战略，展开强而有力的市场拓展战略，以期扩大与竞争者之间的距离，并向世界级领导的市场地位迈进。
三、核心优势及企业定位
1．最大公司、最好产品的定位
统一企业的优势形成，来自于企业定位的准确。由于统一企业在创立企业之初，就以“开最大的公司，做最好的产品”为经营理念。在这个经营理念的原则之下，初期就以整厂输入的方式，引进了国外最先进的技术和设备，既购买最先进的设备，也购买最先进的技术。因此，统一企业从一开始就以技术导向进行国际合作，例如，和日本的知名企业日清制粉合作生产面粉，与日清制油合作生产色拉油产品。高清愿先生认为“要做，就要做最好的”，从他决定购买德国制的全套面粉厂设备的例子，也可以看出统一企业一贯坚持这种理念的气魄和决心。因为在当时的整套设备中，有一些零配件如水管等是可以台湾制品代用的，但是对这种细微的配属设施，经营者仍决定要全部用德国制造的以维持最佳质量，在当时的统一工作同仁中都留下了难以忘怀的印象。书 包 网 txt小说上传分享
经营战略（3）
由于舍得在“原料”、“管理”、“设备”方面投资，不仅产生了高效能的生产，也生产了高质量的产品。产品好，得到了消费者的认同和口碑，就算比较贵，也因质量竞争力强而顺利销售，并获得了快速的成长。之后统一开始生产饲料，也是运用同样的道理，以瑞士最先进的机器设备，以高质量形成竞争差异化，顺利攻进市场取得了一席之地。等到竞争者更新设备、卷土重来之时，统一已占领了市场基础，也有较大的产能规模，还能继续保持领先市场的差距。
2．创造差异化优势
创造差异化，也是统一企业经营的核心优势之一，在统一企业的理念中，产品差异化是一项重要的策略。1974年，统一企业在高清愿先生的决定之下，在台湾率先采用瑞典制的“利乐包”果汁饮料包装，这是当时的最新技术和设备。这项决定来自于差异化的动机，使统一企业的饮料成为铝箔无菌包的最大使用者，饮品销售获得了突破的业绩，是台湾第一家使用利乐包单项产品超过10亿包的公司。而这样的动机，也成为企业不停地致力于研发新产品的传统。1977年统一并购了位于台湾杨梅的博士奶工厂，接收了厂房设备和大部分的人员。在原有的基础上，注入了新的研发技术和团队，开发豆奶饮料，于是催生了统一蜜豆奶新产品，不仅一上市就成为畅销产品，直到现在，还是统一产品系列中，最赚钱的产品之一。可见在统一企业的特质中，注入了差异化与研发的基因，能使老企业浴火重生、脱胎换骨而呈现崭新的局面。
3．三好一公道的理念
统一企业在成立之初，也特别为企业确立了一个正派经营的方针，希望以正派经营的企业文化，带动员工认真、勤勉做事。这样的情况，自然也会获得社会肯定：公司是认真、踏实地经营。高清愿先生也常提到他的师父吴修齐先生说的“三好一公道”，指的是服务好、信用好、质量好，以及价钱公道，成为统一企业的重要经营理念，因为统一已深刻认识到，在这样的条件下，消费者要买统一的产品是很自然的；消费者要买统一的产品，自然就会使统一企业得到发展。高清愿还以简单的逻辑来叙述说：“做、大家都会做，问题是你能不能卖出去，你又能不能赚钱？能赚钱的话，要看你能不能投资？卖得出去，又能赚钱，公司就一直大起来。东西好，价钱又公道，自然就能卖出去。好，要客人说好，不是自己说好就好。”这些话，看似简单易懂，却清楚地诠释了统一的理念与企业的定位，从战略方针、发展策略到核心优势，都以“三好一公道”来创造条件。同时，重视正派经营，并以顾客为导向，顾客满意度作为最终成果的评估，以开放的心胸来接受公平的检验。
于是统一企业从食品制造本业为发展的起源，顺利发展至统一超商、家乐福、康是美、星巴克咖啡（Starbucks）、仓储，以至于海外的投资发展，都能延续这些优良的传统，不但丰富了消费者的生活内容，也准确地为统一企业在市场上建立了优良企业的定位。
4．三大主轴，确立方向
统一企业对于核心优势与企业定位的维持与强化，也保持着积极推进的态度。2006年的三大主轴，则以：（1）专注食品本业、落实品牌精耕；（2）整合亚洲资源，强化区域布局；（3）秉持良好纪律，以成为当地的标杆企业为努力的方向。
经营战略（4）
在专注食品本业，落实品牌精耕方面，就是要从核心基础上再强化出发，以加强绩效导向为重点，使成本结构、作业流程与产品组合更具效率化。同时对于新产品开发，产品项目进行审慎评估和筛选。控制原料成本风险，以及深耕和建置新的渠道系统，使各类产品及个别产品都能因最佳的调整布局，获得最佳的表现和创造最佳的价值。
在整合亚洲资源，强化区域布局方面，由于2005年间，在大陆市场以极具创意的方式，结合了多家重量级战略合作伙伴的联盟，不但在较短时期内拉开了领先竞争对手的差距，也在乳品及软性饮料市场的各主要品类，都能建立极佳的制高点。这项整合策略，将在大陆及亚洲地区的市场继续推进，期望以在大陆市场的领导地位与规模经济迅速发展成为领先亚洲的市场地位。
在秉持良好纪律，成为当地标杆企业方面，统一企业将一贯秉承守法、守信的最高原则，在每一个市场中都能遵守当地法令，发挥团队精神与专业纪律。以建立良好的企业形象，成为当地的标杆企业为目标，来累积企业资产，汇集成为世界级企业的格调与能量。
四、启动成长引擎
统一企业的神速成长已经是一个事实，探讨企业成长的原因与促进成长的方法，可以从早期日本第一家提供饲料技术与统一合作的前日本日清制粉顾问田中裕隆口述的一段话来诠释，他形容高清愿先生有日本经营之神松下幸之助的经营能力，“他为人正直，能不断开发新产品、新事业，肯用最好的机器设备进行生产，又有洞察未来趋势的能力。”
1．多元化开启成长动力
也有人提到统一企业集团今天的规模成就，来自于福气、员工的努力打拼以及高清愿先生经营判断的正确。统一企业的成长途径有其脉络可循，最早期建立质量与技术定位，开创产销的经济规模是个基础。随后采取资源移动，多元化进行跳跃成长，也就是产品多元化，事业多元化的策略，是促使其快速成长的主要关键。为了促进多元化经营的成果实现，高清愿先生曾经清楚地归纳了三个原因：第一，没有进行多元化，如果只是固守本业，则成长就十分困难；第二，好人才得不到升迁成长的机会而留不住；第三，股东没有动机把钱留在公司，即使要进行转投资，还要找其他的人来投资。因此，统一企业在一开始，就展开了成长的良性循环。而且，经营者也必须在股东的期待与自我追求的成就感驱使下，不断努力交出成长的成绩单。
当然，高清愿先生对于企业多元化的经营也有所认识：“多元化经营有一个最大的好处就是风险小，因为经营十项产品不会十项都亏本，当然也不会十项都顺利赚钱，但十项产品彼此有个照应，风险分散，经营起来比较安全。”而且，多元化经营项目的选择，也会考虑到相关事业彼此支持的关联性，不但可以突破初期进入的障碍，也可以从产品技术、制程、采购、原物料、组合产品以及配销、营销、服务等的结合而发挥综效。举例而言，以当时的统一企业来说，把榨色拉油剩下的豆渣，转为饲料，不但可以节省成本，避免浪费，包括推销、交际、广告、包装、运输、税金等费用都能获得节制。此外，也可由共同分摊费用的做法，在原料上节省开支，如方便面所使用的油脂、面粉、酱油、鸡汁等，都由公司直接供应，无形中降低了原材料成本，因而更能提高竞争力与效益，这些都是初期促使多元化扩充规模，而迅速成长的原因。
经营战略（5）
2．跨入零售流通业
跨入零售业与流通业，也是统一企业另一个启动成长引擎的新阶段。1979年，高清愿先生在一趟法国考察中，有一位法国企业家提到一个看法，认为当大家的产品都做得差不多的时候，就成为买方决定市场的时代，这时谁掌握营销渠道，谁就成为最后的赢家。这句话开启了高清愿先生将统一企业由制造业进入渠道零售的转折点。统一超商公司虽在1978年成立，不过却因早期经济规模不足，市场成熟度仍有待开发，造成连续6年的长期亏损。由于拖累了统一企业的运营绩效，在董事会上，连年接受检讨及喊停的声音不断。统一企业只能咬紧牙关，苦苦地支撑下去，终于在1990年统一超商的营业额达到新台币108亿元，首次超越远东百货，跃升为台湾零售业的霸主。从成功的涉足零售渠道之后，1990年，统一与日商菱食商社合作成立了专业物流企业“捷盟营销股份有限公司”，1999年更与日本排名第一的宅急便业者“大和运输株式会社”签约，成立“统一速达股份有限公司”。在2004年《天下》杂志公布的2003年台湾500大服务业排行榜当中，统一流通次集团的7家公司均同时入榜，包括统一超商（排名第5）、捷盟营销（20）、统昶营销（90）、统一精工（26）、大智通文化（189）、康是美（249）与统一星巴克（330）。这些都是在多元化成长策略经营中，所获得的耀眼成果。2006年，统一超商在台湾的展店数已超过4100家，营业额将突破新台币1000亿元大关，也将创造净利新台币50亿元的新高纪录。统一超商还在2004年《天下》杂志的标杆企业评选中，连续十年获得入选的肯定，而且首次获得“担负企业公民责任”第一名的殊荣。
在2007年统一企业集团的总营业收入为95亿美元当中，由原始本业成长出来的制造次集团营业收入约占30％，零售次集团之总营业收入约占45％，流通次集团之总营业收入约占25％。这些都是在充分掌握和运用成长动力的观念之下，活用多元化的成长方式，所创造出来的最佳成长模型的写照。
3．海外投资与发展
在集团发展进入国际化的时期，统一企业集团对于海外的投资布局，开始启动了另一阶段的成长引擎。统一企业在海外的投资经历当中，虽然在1972年第一次到泰国投资生产，失败而归之后，1992年开始展开对大陆的投资，同年也在印度尼西亚展开投资布局，1994年再度进军泰国，1998年进军菲律宾，1999年在越南投资设厂，这些海外布局成为新阶段集团成长的主要动因。
尤其是在中国大陆的投资经营和布局，已经成为统一晋升为全球食品集团规模的关键因素。
五、创新与竞争力的提升
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