会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。
任正非陷入了孤独。作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也滋生了惯性和惰性。一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。。 最好的txt下载网
标本2：任正非呼唤地头力（3）
冲破剪刀加糨糊的思维枷锁
有1 000条路还没有被人走过，1 000种健康和生命的隐蔽岛还未被发现。人与人之大地仍是无量无边。
……尼采
没有哪一位华为高管会认为任正非提出的动议，只是灵光一现的东西，但是，却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了，他们缺乏任正非的自由和洒脱，更没有任正非的地头力……一种从结论思考、整体思维以及目标单纯化的思维。
任正非看到，公司在效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，成为心智的迷障，让人难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了企业的肢体。
任正非意识到，在这个已经被严重污染了的、“二手货”充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收“二手货”，开始在“二手货”的海洋里感觉温润自在，而忘了，这些“二手货”，已经远离了现实世界，已经成了把握真实的迷障。
当初，一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，曾经一度使得几个怯弱的灵魂选择了永久的宽阔，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。一次，一位学者在一本流行财经杂志做了一篇关于华为的封面文章。任正非从北京出发时忘了带杂志，想着可以在华为城周边的报摊上买一本新杂志，可是，在每期都有卖该杂志，众多报摊，却无论如何找不到这份新杂志，一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断这是否是对华为有利的报道，于是干脆就不进该杂志，免得引起不可估量的后果。
华为城渐渐地变成一个王国，任正非曾一度陶醉在中央集权的温床上。但很快，任正非这个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，意识到有地方出错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。由此，一个庞大的官僚体系渐渐在华为形成了。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
不愿被自己的组织消灭
我发现所有伟大的民族，都是从战争中学到他们语言的真理和思想的威力的；他们在战争中获得涵养，却因为和平而被糟蹋；通过战争受到教育，却被和平所欺骗；通过战争受到训练，却被和平所背弃；一句话，他们生于战争，死于和平。
……拉金斯
人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说：“上帝死了。”于是，人们说尼采疯了，没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独，但却一边孤傲地冷笑着说：“孤独？你配吗？”
这个冷笑话打动了任正非，他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。
标本2：任正非呼唤地头力（4）
任正非把目光从身边的高层管理者移开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的事理统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一份看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？
喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。
在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。
道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5 000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效地运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的人却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。
如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。幸亏世界上还有许许多多其他因素在作用，由此衍生出个生气勃勃的世界。
现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表之一。他所要抗争的，是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制曾经无疑带给他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐让华为窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在，这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。
20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他要寻找突破点。
一线决策团队的承当
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。
……尼采
现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。
炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。
标本2：任正非呼唤地头力（5）
人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。
任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。
从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。
毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100万或1 000万元的资源调配权等。
在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了有承当、有激情，勇于改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水*融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
单个的一线客户经理要向一线服务团队转化，团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付等方面的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这通常被认为是来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调困难一般性的原因是：流程有问题，组�