丰田生产方式TPS = 准时化生产 ＋ 自动化 ＋ 造人
丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。
日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远
日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。
在欧美与日本，公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。中国企业与日本企业处于同样严酷的环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。为什么？
有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。
有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。
有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。
中国管理的迷失（3）
有人说，丰田生产方式，对流水线作业的要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要有能扳着手指头从1数到10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。
有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省秒这样的事情上，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间里，有节奏地在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工如何可以有空闲使运作变得更有效。现在的做法是最坏的，却一直是员工不断寻求改善的激励器。
2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，由丰田主导运营，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条：一是从零开始，招聘新员工所占比例为95％，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出豪华专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
看来，丰田生产方式落地的核心还是造人。习惯了“零和游戏”的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式没能在中国铺开的说不出的理由。
这是中国管理的问题
不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归……回归到现场的创造力。
起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥时，他们在经营管理上也就出现了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。
同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司年销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业、规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月像个普通工人那样至少到车间值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工智慧发掘的精神深深震撼了。
他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多大？他得到的回答是，一线员工与工长、课长的收入差距在2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，也是中国公司的问题！”
中国管理的迷失（4）
是的，这是中国管理的问题。中国企业界与强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时可能发生的裁员，以承担高管决策失误的风险。
或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海归军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的“圣经”。美国高管的高额年薪，更是受人青睐，以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，公司高管的薪酬依然可以达到几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来，单奖金一项就高达1亿元人民币，而一个时常在不同公司晃悠的美国“海归”，居然可以拿到10亿元的年薪，是一般员工薪酬的5万倍！不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上！
日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友找了一些资料，得出日本丰田公司的年薪序列：其中现场员工工作2~3年的年薪为400万日元，工作9~10年的为700万日元，工长、课长年薪为
1 600万日元，公司各部部长年薪为2 500万日元，董事、工厂总经理为3 000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5 000万日元。社长、CEO年薪与公司经营业绩挂钩，变化幅度较大，具体数据不详。据说，东芝CEO的年薪是5 000万日元。
需要说明的是，不能机械地对比中日员工与高管的薪金差距。在日本经济1950~1980年的30年增长中，日本员工收入的增长速度很快，从不到美国人的10％一下子增长到与美国人并驾齐驱，而在中国经济1978~2008年的30年增长中，中国工人的年薪增长极其缓慢，现在依然不到美国工人收入的10％。或许，整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”可能更为现实。中国面临一个大的转换，要把迅速增长的政府财政收入转换成工人工资的增长，在这个过程中，工人与高管的收入差距，自然也就会降下来了。
丰田员工与高管年薪差距
现场员工：400万~700万日元；
工长、课长：1 600万日元左右；
各部的部长：2 500万日元左右；
董事、工厂总经理：3 000万日元左右；
副社长、总监：5 000万日元左右；
社长、CEO：8 000万日元；
答案永远在现场
在日本，注重现场力量的不只丰田一家企业。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”，“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，令我们不寒而栗。 。。
中国管理的迷失（5）
其实，那些数据，已经是““二手货””了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！
丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，就可以持续突破极限，释放潜能。这样公司焉有输的道理！
一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中的潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。当年，丰田生产方式在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，将TPS做法理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦