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董事长和CEO在听了我的分析后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户配合得也很积极。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
皇明太阳能的黄鸣董事长听过我的课，他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了相似的问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70％的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施规范他的行为。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是由一系列错觉造成的。
错觉一：企业靠营销吃饭。生产需要投入，营销却是把钱往家里拿，营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉，狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。
错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入过公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但当公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉，但他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。
这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收账款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间直接来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏的销售，全都是跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的内心，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的内心，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都有足够的承当，为公司的运作效益负责。
危机中遭受困局反映出中国企业的问题
虚假与高调狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
在金融海啸的冲击下， 2008年10月6日、10月15日、10月16日，中国有三家知名制造企业倒闭。经过深入调查发现，这三家制造企业的倒闭与金融危机关系甚微，而偏离了制造业经营的本真，才是罪魁。
江龙控股20亿资金黑洞
2008年10月6日，浙江江龙集团因为董事长陶寿龙夫妇逃遁而全面停产。此前8、9月份接连发生了一系列事件，昭示了企业危机的特质：所有融资回来的钱连利息都不再支付；国外几笔高额货款似乎没有入公司总部的账；凡是可以立即变现的坯布、成品都被疯狂贱卖；江龙从苏南赊欠坯布进价10元一米，到绍兴元卖掉变现；某些印染订单成本要2元一米，陶寿龙要求对方元付现金就做；财务部的所有财务账本都被扔进锅炉里烧了；陶寿龙价值200万的奔驰200消失了，其夫人严琪价值175万的陆虎越野车也没了；陶寿龙一张价值上百万的高尔夫俱乐部会员卡也出现在别人手中。终于，2008年10月4日，陶氏夫妻失踪，10月6日，江龙全面停产。
据不完全统计，江龙集团总资产22亿元，银行负债达亿元，对外担保、民间借贷以及供应链欠款合计约20亿元。大量资金去向不明，所有案底被毁。原来金融危机只是一个借口，企业已沦为敛钱的工具才是真。
陶寿龙系江苏泰兴人，出生于1965年。2000年陶寿龙与严琪夫妇到绍兴寻求发展。2003年，陶寿龙夫妇开始筹划自己的生产基地……江龙印染，并让江龙印染三年内快速跻身集研发、生产、加工和销售于一体的印染企业行列。2006年4月，新加坡淡马锡投资控股与日本软银合资设立的新宏远创基金（New Horizon Fund）签约江龙印染，以700万美元现金换取其20％的股份。同年9月7日，江龙印染（上市名为“中国印染”）正式在新加坡主板挂牌交易，陶寿龙因此一夜成名，迅速成为绍兴印染行业的龙头老大。
陶氏夫妇的“印染王国”迅速膨胀。纺织、印染、贸易、高科技什么都做，分支机构省内外国内外到处都是。他们只想着做大，忘记了只有做强才是根本。这种粗放式的管理模式在经济景气时或许还能安然无恙，但在经济不景气时，利润剧减，成本陡增，根本就无法支撑。更为雪上加霜的是，陶氏夫妇感觉到靠实业赚钱太慢，于是又开始大肆炒股。2008年股市一泄千里，使得陶氏夫妇投机不成反遭亏空。在经营管理上偏离了本真，在做人上也守不住自己，最后陶寿龙夫妇逃遁而去留下20亿元的窟窿。
“缝纫大王”丢失了做企业的本真
修鞋匠出身的邱继宝，起步时自己研发、制作、销售缝纫机。他曾经身背缝纫机去闯广交会，被拒之门外后，跳墙进去结果被捉。靠着这股闯劲，邱继宝经营出了具有相当规模的飞跃集团。此后，邱继宝几乎把一个企业家能够获得的荣誉都收入囊中。2009年3月中旬在北京参加两会期间，邱继宝与几位市长出席新闻发布会，在接受记者提问如何应对经济不景气时还高调宣称飞跃一片阳光。可是4月初，飞跃集团在经营业绩同比大幅下滑的同时，还曝出资金链断裂的危机。
深刻的危机就在眼前，而邱继宝脸面上和心理中却不带任何阴影。这既让人佩服他天崩地裂依旧坦然的英雄本色，同时也让人起疑，哪一个是真实的邱继宝？哪一个是真实的飞跃集团？飞跃官网上公布的年销售收入为30亿元，而台州海关提供的数据显示，2007年飞跃出口最高达9 000万美元。飞跃自称内外销比例四六开，而同行根据市场判断是二八开。即使按四六开反算，年销售额最多10亿元。缺乏可信赖的数据，我们只能依据一些特殊事件来揣度邱继宝的内心。
邱继宝曾在2008年5月份集团的一次高层会议上，言及公司的业务状况，动情之处不禁潸然泪下。邱继宝告诉下属们，飞跃的一批货物刚刚到达南美，随即把货物扔下了大海，因为与其上岸后慢慢地卖不如马上就地处理，仓储成本远远超过收益！这件事可值得回味的东西不少。
这个事件说明，这些产品没有订单就生产。生产、工厂储存、启动海外运输、路途遥远，这么长时间没有很好的沟通，在运输快到达目的地时，才想到了巨额存储费用，可见体制内部相关部门沟通效率低下，信息不畅通。
以生产能力丈量自己的竞争力，这是中国企业的通病。为出口而生产，为出口增加产值而生产，却不论这种生产能否带来利润。生产过剩是最大的浪费。在资金链断裂的困难时期发生将产品倾倒海里的事件，可见这个企业之困绝对不是困在成本上，而是困在观念和心智上。
不生产亏，生产更亏。从短期看，生产可以维持一个热火朝天的虚假景象，而且上游的配件、材料费还有可能通过拖欠厂商、融资等形式而来，短期内不会形成很大的压力。但欠账总是要还的。
生产出来，只要出得了厂门，就统计进产值中，就可以算做销售收入了。这样扔进海里的产品，就光明正大地构成虚假繁荣的迷雾。邱继宝泪沾襟，还要这么干，就不是简单的生产观念问题了，而是深层的做企业到底是为什么的问题。
邱继宝现在追悔莫及的是飞跃的大规模转型。正是大规模引进生产线、扩张园区、投入高昂的技术研发费用和海外团队职业化，让邱继宝度日艰难。邱继宝收购过国外公司，建立了18个海外分支机构，大量人员职业化、本地化，是一笔不菲的开支。可是，这些人并不能带来订单。没有人知道那些分支机构是不是个无底洞，也没有人能回答那些公司究竟是洗钱的摆设，还是真的具有拓展渠道的功能？
在中国企业界，高调和名声往往就代表了生存能力。名声带来更大的规模，更大的规模带来更大的名声和利益。邱继宝对此了然于心。当初他擦鞋时，曾经一分钱一分钱地计较，这是商业的本分。而现在做企业的本真，利润和现金，却被扔到了一边。一个年销售收入仅仅10亿元的公司，工业园区就建了5个，最大的一个于2007年落成，占地3 000亩。飞跃无节制地多元化，房地产、酒店、拍卖甚至连翻译公司都开办，全国到处开花落地，这就是虚假与高调狼狈为奸的最好体现。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
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地头力真相（1）
每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全觉的状态，引爆那个万缘俱足的触点，释放地头力。
“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。
……李小龙
在长期与一线企业家交流的过程中，我越来越强烈地感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，成为滋生庞大新官僚阶层的土壤，成为使美国一流公司窒息的“原凶”。难怪美国着名管理学家亨利·明茨伯格2009年在中国发出强�