世界本来很宽阔，人们硬是要画地为牢。“反者道之动。”李小龙正是跳出是非对错的门派之争，着眼于一个人的潜能和个性的释放，以无限为有限，以无法为有法，终于年纪轻轻就创造出了震慑古今的截拳道。
好的东西总是由坏的东西相伴。各种各样的灾难，各种各样的疾病，发生的一切都有因缘。这不是我们喜欢还是不喜欢的问题，而是发生了之后你怎么去看，怎么去处理的问题。任何一场危难甚至疾病，都能让你更深一层地证悟生命，更高一层地升华你的生命。
企业是老板和员工安身立命的一个所在，是一种生命的载体。地球上的生命实际上都是一个整体。企业提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义，这是一个企业持续发展的根本所在。黄光裕在颤抖中，放弃了节奏和节律，迷失了整体意识和良性意识，这是他身上所体现出来的地头力不会持续作用的根本原因。
李一道长的三重意识，成为我们透视地头力的一个基本视角。一个人，要想在不停顿的颤抖中把握住生命节律，必须专注于一件具体事，用事缠着自己。而且，要在做这件事的过程中，不断追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜，才可以释放自己源源不断的地头力。一个企业，则是要保证在每一个工作岗位上，都有独立思考和追求最佳的员工，在那里追求一刻接一刻的极致、精进和培养对岗位的欢喜。
从企业家个人地头力转为企业整体地头力
当企业刚起步时，没有哪家企业不是建构在地头力基础上的。那时，一切答案都在现场，现场有神灵。可是，当企业规模做大以后，规模化的公司建制也逐渐健全起来。适应了控制风险的需要，可也因此造就了一大批管理官僚。这时，团体的力量，一级一级上交的报告，取代了解决问题的现场感。
企业一把手，也已经习惯了根据层级组织上交的报告，在总裁办公会或董事局会议上分析判断问题，有些甚至迷恋于顾问公司所提交的厚厚的问题解决方案报告。那里面有关于一系列的前沿大势和存在问题的应对之策，许多应对之策都是着名公司运用不误的工具。结果，久而久之，一种强大的力量，就把企业高层拉离开公司业务的现场。当这种力量极其强大的时候，就产生了类似通用汽车濒临倒闭的案例，就有了中国一系列的公司遭遇资金链断裂的危机。
当一家公司具备了相当的规模，地头力也开始发生重要变化，这时创业时期体现在企业家个人和创业团队上的地头力，要转变为公司整体的地头力。这时，企业家从头到尾做一件事的能力依然重要，但那只是一种参照了。企业家的注意力要转移到企业地头力文化的建设上了。一家企业的地头力文化决定于企业家。他如果不把企业当做安身立命之所，这个企业的地头力文化就可能要泡汤，反之，这个企业的地头力文化就会茁壮起来。
京瓷公司的稻盛和夫围绕着“让全体员工能有个长期安身立命的所在”的理念，打造出了独一无二的京瓷地头力文化。在稻盛和夫那里，地头力不是一个简单的哲学概念，也不是一种简单的考评指标体系，而是大公司的一种具体组织形式。
丰田公司的地头力文化，是由众多因素形成的一个强势的场，员工一旦置身其中，就可以安心，精进、创造、改变、丰田的文化统摄力是那样强大，以至于丰田喜一朗这一脉，50多年不当政了，依然稳坐领袖的宝座。这就是心智的力量，这就是文化的力量。
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看标本1：京瓷公司：答案永远在现场（1）
现场有神灵。答案永远在现场。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体的文化，一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。
扎根于生活的巨大矿脉之上，把公司建构在全员生生不息的地头力之上，这是那些持续保持世界一流的公司经营的不二真谛。世界500强日本京瓷公司和丰田公司，就是许许多多一流公司的标本，值得我们更为深入地观察和思考。
地头力，用京瓷公司创始人稻盛和夫的话说，就是抓住了“现场的神灵”，“答案永远在现场”。一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世人的尊敬了，稻盛和夫在42年的经营生涯中，却能一下子创立两家世界500强公司。他所凭借的东西，正是地头力。
现场有神灵
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工作。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以*来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。一个试验好长时间都不成功，稻盛和夫很着急，常常爬到炉顶上去掀开盖子往炉子里看。眼瞅着那个陶瓷在高温下一点点弯曲起来，他当时恨不得跳进去，把那个陶瓷压住，不让它弯曲。就是那一刹那，他顿悟了：应该搞一个东西在陶瓷上面压着它，这样它就不会变形了。于是，那个需要的产品就出来了。就这样不断地想，不断地思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。
这段经历对稻盛和夫有着难以磨灭的影响。他反复追问，这是为什么？为什么不聪明、没有背景、缺少积累的乡下人，能在没有资金、没有设备、没有积累的快要倒闭的工厂创造领先世界的奇迹？一年接一年的拷问，稻盛和夫发现了一个极大的秘密，这就是现场有神灵，答案永远在现场。能够挽救一个快要倒闭的公司的，不是老板的战略决策，不是漂亮的团队，而是那些能够切入公司业务现场运作的一线工人。
稻盛和夫证悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所想的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管怒气冲天，还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后克服重重困难终于拿出了完美的产品。
一旦一个人发疯地投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向，这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫的证悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索证悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫从人生的各种经历中体验到的真实。
看标本1：京瓷公司：答案永远在现场（2）
抓住现场的神灵
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。
谦虚的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，人们无意间将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的神灵”呢？稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
地头力 = 突破性心智 × 热情 × 能力
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功的心情等因素；“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看这三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为0~100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比先天资质优秀的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为100~100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，也是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的变形虫组织。京瓷公司有1 000多个变形虫组织，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
“变形虫组织”……发展就是不断地建构和解构
一个人或一个小公司，可以凭借个人的地头力获得长足的发展。但是当一个公司已经是一个大规模公司了，已经进入了世界500强的行列，在这样的公司中，地头力又意味着什么？难道还仅仅是一种现场的突破能力吗？
答案显然不会如此简单。凭借地头力发家的稻盛和夫，一直在思索这个难题。他抓住了一个公司最重要的东西：“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他的公司已经进入世界500强的行列了，他还想保持这些小公司的好处，该怎么办呢？变形虫给了他启发。
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
公司组织为什么不能像变形虫那样灵敏呢？受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制……“变形虫”制度。一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发，落实生产，再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人，可以参加多个变形虫组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是变形虫组织的基础。变形虫组织，可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标，直接到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标。利润中心尽量下沉，是变形虫组织存在的体制保证。
看标本1：�