客单价与来客数之谜（3）
对于客单价来说，其主要的影响因素包括当地居民的收入、门店的商品结构、营销手段，还有就是停车位的多少，停车是否方便，人们的消费习惯、购物频率，甚至商品的陈列等。其中，最基本的是人们的收入水平，一般来说收入高的地区，人们居住的面积大，家里人口多，冰箱体积大，购买的量就会比较大。美国的好事多（Costco）这种概念就是专门针对客单价做的业态，是专门为中产阶级设计的。它的商品的每个分类的品种有限，但是精挑细选且商品包装大。批量购物的前提是顾客的收入较高，居住条件要好，当然，还得习惯开车购物。在珠海，尽管人们的收入比较高，但由于中国的独生子女政策决定了家庭人口以三口之家占绝大多数，所以住房面积不大，每月的日用消费品的消耗量不见得会很高。当然，在中国，收入水平的评估有一定的困难。官方正式发布的并不一定能真正反映当地的收入水平，因为很多人的收入是无法统计上来的。一个比较好的办法是看当地的房价，房价是随行就市的，是由市场供需关系决定的，所以，一般来说，房价不高的城市，老百姓的平均收入水平也不会太高。因此，虽说珠海和东莞在官方统计中收入水平比较高，但它们的房价还是比广州、上海、北京这些大城市差很多，这多少能说明点问题。
珠海、深圳和东莞这些城市的私家车比例是全国最高的，即便是这样，根据开业后店里的调查，486％的顾客乘坐公交车，194％步行，而只有96％的人开私家车来，这个比例在全国就算高的了。所以，其客单价能够维持在比较高的水平也是情有可原。
在许多城市，顾客还有一个消费习惯的改变过程，以前是到附近农贸市场买菜，几乎每天都去，购物频率非常高，现在要每周去大卖场购物，降低购物频率，提高每次的购买金额，这种习惯的改变也需要一定的时间。如果光顾门店的都是每天都来买东西的退休老太太和家庭主妇的话，那么客单价肯定会很低。
客单价的高低还与经营水平和市场营销方法有关。客单价要比来客数更能反映商家的经营管理水平。
直观来看，影响商品客单价的是顾客购买的商品平均价格和购买的商品数量。但是，商品价格并非越高越好，因为价格过高了，如果购买数量太少，客单价还是上不去，反而会影响店面的价格形象。但是，合理的价格带设置有助于提高顾客购买商品的平均价格，又不影响价格形象。譬如可以按价格带划分单品数，在每个品类中适当导入高价格、高价值的商品。不同的单品单价操作手法，结果会非常不同。譬如，人们一般认为一双女拖鞋6元以下就比较便宜，所以最低可以定价59元，在这个价位上提供2个单品，让顾客感觉这里有便宜的商品。而根据市场调查可以发现，一双拖鞋20元以上就有些高了，所以在27个拖鞋单品中可以把22个定在199元以下。同时为了拉高品单价，又在249元的价位上提供4个单品，或在399元价位上提供了一个单品，突破传统心理价位，反衬249元不贵。当然，价格带的设置是动态的，还必须根据竞争对手和市场的反应来进行调整。
相对价格来说，提高顾客的购买量却是百益而无一害的方法，也就是说买得越多越好。这也是量贩店的精髓，也就是常说的要跑量，只有量上去带动的客单价才是最良性的。书 包 网 txt小说上传分享
客单价与来客数之谜（4）
用于提高顾客购买量的方法有不少。譬如主次产品的捆绑销售（accessorizing）就是提高客单价的有效方法。微波炉配微波炉专用餐具，买微波炉的人很有可能就会对相应的餐具感兴趣。组合售价必须大于单一商品的零售价格的累加，不能是两个商品原来售价的简单相加，应当体现一定的组合优势，让消费者在觉得划算中不知不觉提高了客单价，也提升了营业额。交叉陈列（cross merchandizing）也很管用，利用非食品货架两端的陈列位置、落地位置来陈列巧克力、糖果、膨化食品等单价较高、毛利好的商品，而顾客选购这类商品时往往随意性很强，可买可不买，随处可见，随手可拿，那就带一两包回家，生意也就有了。但对经营者来讲，每个消费者都随手拿了，生意额的大小就完全不同了。还有就是商家经常采用的买送活动，譬如“满五百送五百”，“购物满A就可获得B”，其力度要考虑两个因素，一是客单价，一是毛利率。考虑毛利率，主要是为了决定送出B后，我们会不会还有利润，这样才能在提高客单价的同时不至于毛利下降。
对于很多门店来说，客单上不去的一个最大的原因是缺货，顾客想要的货没有或不够，不想要的却一大堆。造成缺货的原因非常复杂，商品不适销对路，促销商品销售预估不准，订货不及时，配送中心或供应商送货，门店收货、库房管理、排面补货等环节出问题都会造成缺货。即使是成熟的西方国家的零售商，缺货依然是一个很难解决的问题。特别是HILO成为主要的营销模式后，促销商品和价格的频繁变化，加剧了缺货的状况。在西方国家，为了应对激烈的市场竞争，减轻毛利压力，跨国采购的比例一直在增加。由于订货周期和运输周期的原因，国际采购比例的增加也会增加补货的难度。所以，缺货问题解决得也不好。
而对于非自助式服务的业态如家具店、高档百货店、专业电器店、音响器材店、眼镜店、首饰店等来说，客服水平和销售人员的素质和态度，销售技巧等对客单价起着至关重要的作用。
来客数和客单价之间关系就像个跷跷板，一头上去了，那一头可能就会下去，关键是如何根据经营的需要找好两者之间的平衡。一般来说来客数越多越好，但当来客数达到一定水平后，适当减少来客数，“驱赶”无效顾客，提高客单价，却能够起到意想不到的效果。一方面减少了由于人多造成的人工成本的上升，和对门店设备和场地的损耗，另一方面却能降低成本，增加盈利。家乐福古北店就曾经采用这一做法成功“驱赶了无效顾客”。
古北店的销售额一直在家乐福亚洲的所有门店中独占鳌头，年销售额超过了十亿元人民币，它一天的来客数经常超过两万，收银台的队伍排得很长。古北所处的地区有大量的外籍和内地富有阶层的人士居住，如此庞大的人流不仅给门店经营带来了巨大压力，地面、电梯和各种设备的损耗也非常严重，人工成本更是高居不下。仔细分析顾客的组成，可以发现，其中有一部分几乎每天光顾，专门扫荡低价折扣商品，这一部分人的购买频率高，购买量少，而且购买的都是低毛利产品。如果能把这部分顾客“驱赶”走，那么就可以降低来客数，提高平均客单价，销售不会损失，成本却可以降下来。所谓“驱赶”当然不能是把这些顾客挡在门外，家乐福的做法是巧妙地运用商品组合和价格带的调整，减少了超低价产品，并适当提高了商品档次如增加进口产品和品牌商品，有选择地提高部分商品的毛利，同时不断改善购物环境，也就是将门店的形象升级。这一招非常管用，渐渐地，来客数降下来了，但客单价和盈利水平却持续走高。同时，收银处排队等候的时间短了，顾客满意度上升了，门店里的空气改善了，整体形象得到了大幅度改观。这是巧用客单价和来客数平衡关系的经典案例。
珠海店、东莞店的误判曾让家乐福很紧张，也可以说是在中国市场探索过程中必然要付出的代价吧。在后来的选店过程中家乐福更加谨慎，更加关注人口指标在销售预估中的作用，因为就算是家乐福也承受不了太多的只有每天二三十万元销售的门店，尽管从长期来看，经历了长时期煎熬后，随着周边居民区的成熟和人口的增加，这些门店应该也会不错的。
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再造北京市场（1）
1997年1月1日，家乐福青岛名达超市有限公司和北京市马连道商业储运公司签订了场地租赁协议。次年12月，家乐福通过其在外地的合资企业与北京一商集团的前身亿商集团共同成立了北京乐怡商贸发展有限公司（北京家乐福商业有限公司的前身），乐怡的董事会由我、冯砚祖和亿商的总经理孟卫东组成，公司计划三年内在北京市开设4～6家商场。1998年5月历经磨难的创益佳恢复了家乐福招牌，1999年12月，家乐福终于开出了自己在北京的第二家店——马连道店，距离第一家店开业整整四年，北京市场得以再次启动。
从心理上讲，创益佳事件对家乐福的震动很大，北京市场就像是个烫手的山芋。不过，话又说回来，北京市场对任何一个外资来说都不容易。1997年前，除了荷兰万客隆和伊藤洋华堂这两家拿了所谓的全国执照外，还没有别的外资能进入这个市场。1997年11月，中贸联万客隆第一家仓储式会员店北京洋桥店开业。中贸联万客隆商业有限公司是国务院首批批准的两家中外合资商业试点企业之一。外方是首创现付自运（Cash & Carry）仓储式连锁会员店的荷兰SHV集团的SHV万客隆公司，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团公司和中国纺织品进出口总公司。也就在同一个月，北京华联综合超市有限公司成立，这也就是后来被业内称为北华联的在上交所上市的华联综超，也是北京除物美以外的另一家主要的大型综合超市连锁企业。
为了重塑公司形象，从1997年起家乐福采取了一系列行动加强和中国上层以及中央相关部委的互动。
1997年9月，*第十五次全国代表大会在京举行，会议选举组成了包括*、*、*、李瑞环、*、尉健行、李岚清在内的新一届常委班子，*首次被选为中央政治局候补委员。1998年3月的一个周末，在第三方的专门安排下，家乐福集团总裁伯纳德和中国区总裁官汉仁到中南海拜会*，虽然当时以*为总理的政府领导班子的分工尚未对外公布，但*主管商业领域基本已经定局。既然官方未公布，所以会面只能是非正式的。
进中南海似乎并没有想象的那么复杂，事先把车牌号码报上去后，我们的车队进中南海大门非常顺利。会见是在一个简朴的小会议室进行的。我们个个西装笔挺，*则身着便装。在会见中，伯纳德向*介绍了家乐福走的国际化道路，特别是在亚洲的发展。他特别强调家乐福每到一个国家都要让自己成为那个国家的好公民，在中国的目标不是成为家乐福中国，而是中国家乐福。他告诉*家乐福用的绝大多数是当地供应商，卖的是当地的产品，聘用的是当地的员工，合作伙伴也是当地的并在当地纳税。此外，家乐福集团还每年从中国采购十亿元人民币的商品，出口到它遍布全世界的门店。伯纳德告诉*，到1997年年底家乐福已经在中国投资了十亿元人民币，并会把赚来的钱继续投在中国。他还向*介绍了家乐福大卖场的经营理念和在发展中国家的成功经验。*的态度很友好，谈笑风生，和我七年前在三门峡见的时候
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