乐福的兴旺只是昙花一现。2001年，家乐福的销售额达到了115万亿韩元，纯盈利255亿韩元，创造了在韩运营的最好业绩。然而，紧接着等待它的却是连年的大滑坡和不景气，2002年和2003年其销售额分别增至137万亿和146万亿韩元，但纯利却大幅度下降，分别跌至69亿和42亿韩元。韩国家乐福使出了浑身解数，但经营状况始终踏步不前，与乐天、新世界等相比差距逐步拉大，这些竞争强手一再放话要兼并家乐福，家乐福在韩国已是败相毕露，终于做出撤离韩国的决定。
根据韩国媒体分析，大量情况表明，“本地化经营策略”的失败是家乐福最基本的败因之一。家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。比如说家乐福自认为它的国际化标准“放之四海皆准”，但大到卖场环境布置、设施安排、商品种类、服务环境和经营理念等让韩国人不喜好、不习惯，小到陈列货柜的高矮、新鲜食品的比例供应也让韩国人感到不舒服，以致难与本地企业竞争。经过一番较量后，认识到问题症结的家乐福使出浑身解数力挽狂澜，改变自己“本地化战略”战略贯彻不坚决的弊端，尽量取媚于韩国大众，如降低了商品陈列台高度，店长改由韩国人担任……这些措施也确实在一些卖场产生了实效，但毕竟在短时间内已经难有回天之力了。
早在20世纪70年代，LG（那时它的名字还是“乐喜金星”，Lucky GoldStar）就已经将触手伸进了流通业。1988年举行的汉城奥运会更是让那些财团在七八年前就开始通过大店的形式争夺本土的零售市场；1988年之后，韩国政府开始协助各企业引进欧美先进的流通观念和技术。刚刚进入20世纪90年代，韩国在GATT的逼迫下不得不逐渐开放零售市场。1995年GATT已经变成了WTO，次年1月，跨国零售企业在韩国开店没有了数量上的限制，家乐福也正是在这一年闯入了韩国，但立刻遭到了新世界集团E…mart（三星集团控股）、LG集团LG…mart等的激烈竞争。家乐福很快就意识到，在这块表面上接受了西方文明的国土上，它受到的抵制远远超过了业界的范围。而家乐福的通道费模式在韩国遭遇了来自这些垄断了供应渠道的韩国家族集团以及政府隐性或显性的抵制。在韩国，家乐福曾经由于“乱收费”以及拖欠供应商货款等原因受到政府的调查，并遭到了重罚。
韩国人家国合一的传统观念也害苦了初来乍到的家乐福，一旦有民间团体和本土企业充满鼓动性的号召声响起，许多韩国人会不假思索地去本土零售企业中购物。1998年年底，三星集团的大卖场HomePlus开设后，在其宣传人员的有效推广下，各门店每日营业额至少有100万美元，研究者形容其情景是“即使工作日的上下午低峰期也是人山人海”，他们补充了一句“入店人数起码是家乐福的两倍。”家乐福甚至有时会产生一种“腹背受敌”的感觉。在前边，当韩国政府参与倡导的“国货运动”兴起，由于家乐福的外资形象，消费者潜意识中会将它货架上的商品都当做“外资”的。在后边，大量当地供应商中，一部分是几大本土财团的下属公司，另一部分则似乎更愿和本土超市打交道。韩国民众的维权意识也让家乐福吃尽了苦头。当家乐福在韩国的大卖场开到第13家的时候，一场持续超过三个星期的*惹得韩国上下沸沸扬扬。参加*的汉城某家乐福店的员工声称家乐福在开除一名韩籍员工时做法不当，使其他人感到很不公平。当地的媒体甚至宣称，家乐福在韩国与劳工的关系一向不好，家乐福的形象大受影响。
兵败香港暴露出了家乐福经营理念中的局限性，在日本、韩国的败退打破了家乐福战无不胜的神话。不仅如此，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境，这也直接导致了伯纳德的下台。不过，话又说回来，与中国市场相比，日韩和中国香港等市场在家乐福的全球战略版图中几乎是微不足道的，集中优势兵力在自己最擅长的市场将自己的潜能发挥到极致是正确的战略选择，塞翁失马，焉知非福？
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合并恐慌（1）
官汉仁离职后不久，1999年8月30日，从法国传来了一条给中国区上下带来极大震动的在家乐福历史上有着深远影响的消息。家乐福和法国另一家零售巨头普美德斯（Promodes）宣布友好合并，普美德斯的股东可以以一换六的比例兑换为家乐福股票，普美德斯从法国证交所摘牌，并入家乐福。当然这还要经过欧盟批准（在经过激烈斗争和艰难的讨价还价后，2000年1月25日GMT时间下午4点，欧盟终于宣布有条件批准了这项合并案）。相信由于和伯纳德的关系，也许官汉仁事先早就知道了这一消息。
家乐福总裁伯纳德在合并声明中强调此次行动是为了赢得世界范围零售战争中的胜利。双方合并后，遍布21个国家的门店总数将达到9000多家，其中大卖场681家，超市2259家，折扣店3124家，便利店和其他类型的商店1921家，员工总数超出了24万人，1999年的净销售额将达到520亿美元，将成为世界第二，欧洲第一规模的零售商，新公司在巴黎证券交易市场上的市值增加到了480亿美元。这之前，在欧洲零售商中家乐福排名第五，普美德斯排名第七，最大的是德国的麦德龙。伯纳德还将出任董事局主席和集团总裁。但由于是合并，而不是家乐福收购普美德斯，所以合并带来了从集团到国别管理层的大规模动荡。
法国普美德斯零售连锁集团在被家乐福收购前，拥有3000家超市、折扣店和大型超市。普美德斯是由Paul…Auguste Halley和Leonor Duval Lemonnier于1961年在法国诺曼底创建的。不像家乐福，它从一开始就采取了多条腿走路的方法，1962年在Mantes…la…Ville开设了第一家超市，两年后又开了一家现购自运的卖场。1970年，它学习家乐福在Mondeville，也就是它后来的集团总部，也开了一家大卖场。随着大卖场竞争愈演愈烈，它又在1972年和1979年分别进入了便利店和折扣店领域。20世纪70年代，它开始大举进入别的欧洲国家，1976年进入了德国和西班牙，1985～1998年的13年里先后进入了葡萄牙、意大利、希腊、土耳其和比利时。1980年，它第一次走出欧洲收购了美国东南部的Red Food Stores chain，并在1997年通过旗下折扣店品牌“迪亚”闯入了阿根廷市场。1996年它曾在中国台湾建立了合资企业，但两年后就卖掉了它在合资企业的股份，改而投资在印尼开了一家店。尽管其大部分海外业务还是比较成功的，但其在美国和德国的扩张遭到了重创，结果于1994年把Red Food Stores卖给了荷兰的阿霍德（Ahold），两年后把德国的门店也都卖了。
普家合并时普美德斯的业务中有62％在法国本土，29％在西班牙，其余分散在各个国家。经营着175家大卖场，535家超市，2185家折扣店，1763家便利店和201家现购自运卖场，其中大卖场占了公司总销售额42％，其次是折扣店12％，超市10％。普美德斯的管理构架很特别，和家乐福和沃尔玛有很大不同，它不是按照地域和业态搭建的。在总裁Paul…Louis Halley（Paul…Auguste的儿子，1971年出任集团总裁）的下面分别设立了四个部分，法国、西班牙大卖场，折扣超市国际和折扣店国际。
在普家合并前，普美德斯一直是家乐福的主要竞争对手。但它的跨诸多业态经营的效果并不好，其业绩也比家乐福差很多。它的净利润只有35％而家乐福达到了45％，而且投资回报率也低得多。收购普美德斯对于当时的家乐福来说，看上去像是一桩如虎添翼的美事。但是，为了保护中小零售商的利益，法国政府根据欧盟的反垄断法对这桩收购设定了前提条件。家乐福的代价是收购完成后的5年内，不能在法国开新店。家乐福有自己的考虑：家乐福是大卖场模式的首创者，同时也有超市、便利店等业态，而普美德斯则拥有折扣店，两相合并，基本上都涵盖了零售业的各种业态。各种业态交织的零售网络，即使短期内不开新店，家乐福也能把欧洲市场覆盖得密不透风。
合并恐慌（2）
这次合并被当时的媒体普遍认为是两家公司为了避免被沃尔玛收购而采取的防卫性行动。1997年年底至1998年，在一年多的时间里，沃尔玛以极低的价格连续收购了“韦尔特考夫”的21家仓储式超市和“因特斯帕尔”连锁店的74家仓储式超市，迅速进入了德国市场，来势凶猛，逼得欧洲最大的零售商德国的麦德龙不得不卖掉了占其1/3销售的业务，用套现来的钱收购那些加盟店，巩固自己的阵营。1999年6月14日，沃尔玛继续发力，砸巨资100亿美元又成功收购了英国连锁超市阿斯达（ASDA），这一交易曾被认为是全球收购案中最漂亮的一笔。此后，阿斯达超市成了英国的第二大超市，其销售额仅次于特易购，占沃尔玛国际市场的10％左右，沃尔玛海外业务一下子增加到了250亿美元。而这之前，英国的另一零售巨头百安居的母公司翠丰集团（Kingfisher）曾希望收购阿斯达。事实上，沃尔玛对欧洲其他零售企业一直虎视眈眈，在家乐福与普美德斯合并四年后的2003年沃尔玛就曾试图以近20亿英镑的价格购并英国的塞夫威（Safeway）超市集团，借以扩大成为英国的第一大企业，结果在最终的竞价上失败。1999年6月英国的《星期日金融邮报》猜测，如果沃尔玛真要进入法国这个欧洲第二大零售市场，那么下一个收购目标就是当时估值160亿英镑的家乐福，要么就是普美德斯或法国的另一零售巨头欧尚（Auchan）。事实上，早在两年前沃尔玛就开始与欧尚进行收购谈判，但未成功。
沃尔玛在欧洲的频繁动作对法国零售巨头的管理层形成了巨大的心理力，由此也成了普家合并的原动力。合并后的家乐福不仅能加强公司在拉丁美洲和亚洲各国的领先优势，而且使它在所有已进入的国家取得了第一或第二的市场份额。普美德斯在库存管理和供应链方面很强，而这正是家乐福的短板，大大落后于沃尔玛。而家乐福在适应消费者需求方面做的无与伦比，两者的结合可以说是优势互补。由于合并后的公司85％的销售额在欧洲，这一方面可以减少家乐福在新兴国家大量扩展带来的业绩波动，同时在增长幅度不大但相对稳定的欧洲市场创造的庞大现金流的支持下可以加快在其他国家的扩张。合并也使食品在公司业务中的占比从60％增加到了70％，对减少非食品的季节性波动也有好处。可以说是沃尔玛创造了自己在世界上最大，也是最可怕的竞争对手。就在合并消息传出来后数小时，家乐福就宣布收购了巴西当地的三个连锁超市，一下子把它在那个国家的市场份额增加到了20％，而沃尔玛在那里却只有14％的市场份额。新公司在巴西、阿根廷、中国台湾、法国、西班牙、葡萄牙、希腊和比利时都占据了头把交椅。
合并消息宣布后，家乐福中国区总部每周都会接到家乐福聘用的处理合并事宜的顾问公司发来的合并进�