位的消费，特别是在超市或大卖场的消费支出很重要，还有就是要考虑消费习惯。3购买频率：购买频率这也是一个较重要的指标，它会同时影响每天的来客数和客单价，也影响商家的经营行为。4渗透率：它反映了商家经营水平和竞争能力，也就是说，有效商圈内的多少家庭的消费支出是在你的店里实现的。5竞争状况（同业态和不同业态之间的竞争）：特别要关注竞争对手，竞争对手的经营状况是一个很好的参考。竞争对手会分流掉多少商圈内的家庭消费支出和来客数。6场地条件，这包括交通和人流走向、出入口的便捷程度、公交线、商场结构等。7要动态考虑问题，特别要注意城市规划，中国许多城市就像个大工地，所以一定要注意城市规划，要是明天在你的店门口突然要架一座立交桥，那不就如灾难降临吗？
我已记不得自己所经手过多少市场调查和投资分析，起码应该也有上百个吧，我把家乐福开的店做了个归类，其实这些类别并不是事先计划好的，是实践出来的：
社区型：代表是北京创益佳、马连道、方庄店；上海曲阳、武宁、宝山、万里店；深圳南头梅林店；天津南开、龙城店；南京大桥店；无锡悦福店；东莞东盛店等，这类店数量最多，家乐福前期开的大多数是这类点，这类门店销售额有保证，但潜力未必很大，也就是说耐力不足。
交通枢纽型：典型的如武汉十升店、沈阳北站店，这类店数量不多，销售额很难讲。
新区型：典型的如上海金桥、青岛名达、宁波江东、苏州体育场等，这类店短期未必业绩好，有风险，但可能潜力很大。
商业中心型：如成都八宝街店、重庆棉花街店、武汉武胜店等，数量不多，这些店乍看很诱人，车水马龙的，但效益很难讲，未来前景不乐观。
富人区型：上海古北店。数量不多，客单高，来客有限，古北是特例。
SHOPPING MALL型：如上海南方商城。有聚客力，但有风险，一般不靠近居民区。
过路型：如珠海香洲店，天津南开店。这类店很具欺骗性，成功概率不高。
断头型：如重庆金观音。客流有限，前景堪忧。
家乐福一般要求市调公司只做抽样调查和数据统计，分析都由发展部门做，后来，为了保持分析结果的客观性，也请了境外公司作第三方评估，不过费用很昂贵，但对于场地的重要性来说，这些投资是必需的。当然，跨国公司的职业经理人降低职业风险的最好办法就是找第三方评估了。说实在，“只要是好场地，有多少开多少”说起来容易，但真要做起来却很难，因为好的场地太难找，而且也只会越来越少。至于要学会判断什么场地好，什么场地不好不仅需要花苦工夫去研究，更需要去实践，也免不了像家乐福那样付出不菲的代价。
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华东区的“傲慢”（1）
比起华北区的冯砚祖和华南区的维尔亚来说，华东区的杜博华生活得非常潇洒。联家超市董事会里共有五人，家乐福占三席，有官汉仁、我和合资企业的总经理杜博华，联华方面有王宗南和良威。由于联华是上海市政府的嫡系企业，是上海市商委的旗帜，所以在联家的经营方面得到了政府的多方面支持。合资企业成立时，联华只派了一名员工进入家乐福，这就是担任发展经理的谢海安，而其他职位全部由合资企业独立聘用。其实，除了参与董事会外，联华对合资企业的日常管理介入很少，就是谢和中方的沟通也随着时间的推移慢慢减少了。
杜的得力助手除了谢海安，还有杜的助理张玲玲，他们在华东区的开拓过程中立下了汗马功劳。华东区1997年开了武宁店，1998年又开出了古北和浦东金桥两家店，每家店的规模都很大，而且年销售额很快都突破了4亿。与北京相比，上海的场地比较好找，而且租金要便宜得多，当时在北京每天每平方米两元以下的场地基本没法看，而上海的场地都只有一元多，而从投入产出看，上海的门店要比其他地区高的多。上海获取执照基本上是联华的事，上海商委权力很大，主管商业的副市长亲自抓商业，所以拿执照问题不是很大。只有在税收问题上会比较麻烦。
由于联家是市属企业，因此税都必须交在市里，联家在各区开设分店是建立一个非独立核算的分支机构，也就是说税收是在市里统一交的，这样一来门店所在的区政府就得不到任何税收收入上的好处，因此区政府就有可能对开发商施加压力，希望它把场地租给那些愿意在区里注册纳税的零售商。最后，只好市里出来协调，将部分税收返还给区里，但就是这样，区里对家乐福还是不那么热心。在所有的租赁合同中，获取营业执照是起租的先决条件，因此与当地政府有密切关系的开发商也是联家获取营业执照的坚强联盟。
华东区显示出强烈的渴望独立的愿望。就像经常会听到有人说，如果让江浙沪三地独立核算的话，那么恐怕其经济总量比香港和台湾还要厉害。如果在家乐福把华东区独立作为一个国别对待的话，那么其业绩肯定也会非常出色。然而，也正是在这点上，杜表现出了在公司政治（Corporate Politics）上的不成熟，缺乏足够的耐心和沉稳。其实，在跨国公司中，公司政治伴随着每个人，你争我夺一点都不比国家政治差。要想有所作为，这方面的修养要好，千万不能站错了队伍。当然，与官场比，它有可以量化的业绩供考量，这是最大的不同。有了好的业绩，说话的底气就足。华东区表现出来的独立意识官汉仁是有所察觉的，但官似乎没有十分灵敏的政治嗅觉，是一个十分朴实的长官。虽然和集团董事会和董事长有非常密切的关系，但却并不善于利用这些关系去摆平下面的诸侯。也许，这对家乐福中国来说是件好事。其实，杜博华并没有什么后台，年轻气盛的他靠的是在上海出色的业绩和广泛的社交能力，但正是这种锋芒毕露的表现，使他失去了一次又一次实现成为中国区第一人的梦想的大好机会。
官对杜比较忍让，对于华东区经常的自行其是也是睁一眼闭一眼，因此双方的矛盾并没有激化。然而，官的继任施荣乐确是一个很有头脑的老板，1998年的一件事埋下了日后杜博华和施荣乐之间的矛盾。
华东区的“傲慢”（2）
那年，施荣乐还是家乐福台湾的总裁，James是家乐福台湾的秘书长。所谓秘书长相当于公共关系总监，然而James与施关系密切，这是在家乐福台湾人所皆知的秘密。早有风传，施荣乐的最大愿望就是成为中国内地的总裁。施荣乐向官汉仁推荐James，希望能让他在内地的门店里得到更多的锻炼，并说James的级别应该高于店长，但愿意从店长干起。官对此请求欣然接受，并把他安排到了上海曲阳店当店长。我不知道是官太木讷，还是太自信，或真的是大智若愚，James的到来使施荣乐有机会及时获悉中国内地家乐福的情况，这是一个非常明显的信号。家乐福的国别总裁的任期一般是四到五年，施在为自己日后的发展作铺垫。
杜博华和官的行事方式非常不同，对于James的到来，显然他是有感觉的，不知道是有高人指点，还是他悟性比较好，他看出了这步棋后面的意思。可想而知James在他手下工作的压力有多大，更何况曲阳店曾经辉煌，销售额开始走下坡，而店长做得好不好，一切都是数据说话。曲阳店在1998年创出年销售额51亿元的纪录后，到1999年的销售下降了近40％，跌到了33亿元。杜要求将James调离。也许是官也嗅出了点什么，在杜的动议下，最后决定将James调往当时经营困难的重庆棉花街店当店长。对于施荣乐和James来说，也许比较好的结果是调往总部所在地的北方区，但是估计曾经在台湾当过店长的北方区的冯砚祖对他的背景并不陌生，不会愿意接受这样的安排，所以最终还是被“发配”到了重庆。James到重庆后心情并不好，一直抱怨这个市场不成熟，消费水平太低，租金太高，重庆棉花街店的销售一直未能得到改观。
作为区经理，杜的大部分时间花在了开店以及协调各种关系上。家乐福的经营能力主要体现在它强大的店长队伍和完善的管理体系中，并不需要区经理过多操心。在中国做事，很多事情都在可与不可之间的地带，如果什么事都要搞得很清楚后才做，那么多半会做不成。在武宁店的问题上，华东区之大胆超出了我的想象。当时的法律审批程序并不是很清楚，也就是说并没有硬性规定所有合同必须要中国区统一谈判和批准，所以一切都取决于区经理是否希望中国区的介入。在经历了一系列险情后，到1997年中期才正式把建立合资企业和有关合同谈判的权力收回到了总部，区里不再有与合作伙伴进行谈判的权力，也没有合同谈判的权利，所有都由我在第一线负责谈判，合同全部要经过高特的审核。
武宁店的合同是在我不知情的情况下签下来的。联家租赁的是位于长寿路834号第六棉纺织厂的其中一个厂房，总面积近12000平方米。由于当时市场上很少有单层上万平方米的建筑物，唯一可以符合这个要求的就是一些厂房。但是，租赁厂房有几个很大的问题，其一是改建成本非常大，说是租赁厂房，其实相当于租赁的是土地，几乎是重建，包括装修，空调、消防系统、水电、电梯等。最大的问题还是厂房占用的都是工业用地，要在里面开设卖场就必须将工业用地转变成商业用地，这不仅需要单独审批，而且需要付出一大笔转性费用。一般来说，不转性就无法取得营业执照，即使用变通方法取得了营业执照也有可能面临被勒令关闭的风险。
华东区的“傲慢”（3）
武宁店的合同是在1996年9月14日签订的，当时，中国区的功能还未完善，包括在法律规范方面。合同中只要求甲方第六棉纺织厂的上级公司上海纺织控股集团公司出具同意土地和建筑物转性的批复，并要求中方与上海房地产管理局签订新的使用权出让合同，并将该土地转变为商业用地，同时承担转性费用。但并没有规定转性必须在什么时候完成，和如果不完成此行为而造成停业，出租方将承担什么样的后果。结果是，在1997年年底武宁店开业时，转性并没有完成，也就是说，甲方并没有按照合同履行义务。而且在很长时间内都没有完成转性，家乐福面临的风险是巨大的，如果出现北京那样的情况，那么很容易被人找到攻击的软肋。对出租方来说，失去的只是租金，但根据中国法律，所有固定资产投资，也就是不可移动拆卸的投资都应该归出租方所有，因此几乎所有风险都在乙方，也就是家乐福身上。
对于华东区来说，走钢丝的事并不是就武宁店一件事。还有一个很敏感的问题是投资限额的问题。根据中国三资企业法，每个合资企业的投资是有一个限额的，联家的限额是3000万美元，也就是25亿元人民币左右，每个租赁的店的投资就要超出5000万元，光一家武宁店的投资就将近9000万元，南方商城接近8000万元，所以开三四家店后的投资额度马上就会被用完，更�