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再如，柳传志曾将联想公司的领导体制用概括为：听多数人的意见，与少数人商量，最后个人说了算。显然，其一长制的色彩比华为公司还要浓。比较华为公司、联想公司的探索，可以明显看出我军领导体制的相对成熟和稳定。
当然，军队实行党委统一的集体领导下的首长分工负责制，也不是没有矛盾。在实际落实这一体制的过程中，常出现不能正确处理党委集体领导和首长分工负责之间关系的问题。或者是主要领导的民主意识不强，个人独断专行，该提交党委集体讨论决定的不提交，习惯于个人说了算；或者是党委决策后，首长个人在执行过程中不敢拍板，怕担责任，大事小事都要交党委会研究，直接影响工作效率。所以，尽管这一制度本身设计得不错，但要想执行得好，也不是一件容易的事，还有大量具体工作和制度细节需要关注。
2从严父慈母理论看“双首长制”
政治委员与军事主官同为所在部队的首长，在同级党的委员会领导下，对所属部队全面建设和各项工作实施领导。政委通常是党委日常工作的主持者。
将领导者的角色一分为二，不仅可以弥补多数干部素质方面的缺陷，而且也符合辩证法。“一阴一阳之谓道。”无论是管理部属，还是培养人才，都需要刚柔相济，阴阳互补。
真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫与井深大，微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林，海尔公司的张瑞敏和杨绵绵，联想公司的柳传志和李勤，华为公司的任正非和孙亚芳，万科公司的王石和郁亮，等等。他们一显一隐，一阳一阴，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。
常有一些企业家提出，希望找到类似部队“政委”的搭档。
我军政治委员制度由来已久。早在大革命时期，国民党为加强对北伐军的领导，显示“党军”与旧军队的区别，就曾模仿苏联红军的领导模式，在国民革命军中任命了一批国民党的党代表（其中许多是共产党员），并规定，“在军校及军队中，所有一切命令，均由党代表副署，由校长或该管长官执行”。“所有一切军校及军队中之法令规则，经党代表副署者完全有效。”《国民党治军档案》，宁凌、庆山编著，中###史出版社2003年版，第13页。八一南昌起义成功后，我党沿用国民革命军的做法，在军、师、团各级普遍设立了党代表或指导员，专门负责军队政治工作。秋收起义部队进行“三湾改编”时，将党代表一直设置到连。以后，我军仿效苏联红军的称谓，将团以上单位的党代表改称为政治委员，将连党代表改称为政治指导员，营党代表改称为政治教导员，并一直沿用到今。
按照条例规定，政治委员与军事主官同为所在部队的首长，在同级党的委员会领导下，对所属部队全面建设和各项工作实施领导。政委通常是党委日常工作的主持者，其主要职责是领导党的工作和政治工作，包括政治教育、党团组织、基层建设、干部工作、安全保卫、文体活动、群众工作、机要保密、瓦解敌军、计划生育等。仅从这些职责看，对政治委员素质的要求就比较高，比较全面。政委不仅要有坚定的政治信念、良好的道德素养，而且要有相当的领导能力和丰富的实际经验。战争年代，只要干部的组织指挥能力强，能打仗，便可以任命其为军事主官；但如果其素质单一，存在明显弱项，就不适于担任政治委员。所以，从那时过来的老同志有一个共同感受：选军事主官相对容易，选一个好政委则比较难。邓小平同志就多次谈到这个问题。
从历史上看，我军绝大多数高级指挥员都曾在军事主官和政治主官两种岗位上来回调整，因而军政兼优。如刘伯承，世人皆知他是我军著名军事家，曾亲自指挥过许多重大战役，在军事理论上颇有建树，被人们誉为“军神”。可恐怕许多人不清楚，刘伯承也很善于做人的工作，对政治工作非常支持，多次强调士气与战法是打胜仗的两个基本因素，应通过强有力的政治教育，使军队“真正懂得为什么而战！也只有当它懂得为什么而战——掌握了真理，它才成为不可战胜的力量！也就是说，它善于以政治来战胜敌人”。《当代中国军事思想精要》，潘石英主编，解放军出版社1992年版，第173页。再如，我军政治工作的楷模罗荣桓元帅，自“三湾改编”后一直从事军队政治工作，是公认的政治工作专家。可罗荣桓元帅在军事方面也非外行。抗日战争期间，林彪意外负伤离队，他长期担任115师师长兼政委、山东军区司令员兼政委，独当一面地领导山东军民的对敌斗争，在作战思想方面也有不少独创。红军时期游击战争有个“十六字诀”，即“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。到了抗日战争，各敌后抗日根据地区域太小，敌人“扫荡”时，我八路军很难与之周旋，常无地可退。所以，罗荣桓变“敌进我退”为“敌进我进”，即当敌人对我进行“扫荡”时，可主动跳出敌人的包围圈，到敌占区去开辟战场。这一战术在当时获得极大成功，得到毛泽东的高度肯定。
“我们的原则是党指挥枪”（6）
没有部队工作经历的人不了解政委的作用，可能多少有些疑惑：有必要层层设立专职的政治工作干部吗？从理论上说，在人数较多的单位设立专门做人的工作的干部确有必要。管理学中有一个PM理论，大意是说领导者的工作职责虽说很多，但概括起来无非两大类：一是管事，包括策划、决策、计划、组织、分工、控制等；二是管人，包括教育、教训、激励、沟能、协调等。换句话说，领导，一是领，二是导。领，即把握方向，安排计划，分派任务，告诉部属该干什么，该如何干；导即说服诱导，做思想工作，让部属心甘情愿地去完成这些任务。这两类职能对领导者有不同的要求。如果一个领导者同时具备这两方面的能力，那当然最理想不过。可现实生活中常见的情况是，同时具备这两方面素质的人总是少数，许多领导某一方面比较突出，另一方面则显得弱。实行双首长制，让那些个性鲜明、优点突出，但亦有弱点的领导者，分别担任不同的角色，可以较好地解决这一管理难题。
我军历史上有不少这方面的成功事例。如林彪就是一个优缺点都非常突出的军事干部。他爱动脑子，善于打巧仗，在军事指挥方面很有一套，确实是一位优秀的军事指挥员。可他性格内向，城府较深，生性好疑，处理问题时容易走极端，不善于团结同事和部属。如果让林彪独当一面地统率部队，很难说会出现什么情况。所以，毛泽东总是选择最强的政治干部，如罗荣桓、聂荣臻等，与林彪搭班子，既充分发挥林彪所擅长的，又有效地抑制他的弱点。这也是林彪领导下的部队为什么战斗力强、总能打胜仗的重要原因之一。
将领导者的角色一分为二，不仅可以弥补多数干部素质方面的缺陷，而且也符合辩证法。“一阴一阳之谓道。”无论是管理部属，还是培养人才，都需要刚柔相济，阴阳互补。由两位领导分别充当不同的角色，可以缓解一人承当所有角色时难以避免的角色冲突。这就好比中国传统家庭教育总是强调严父加慈母。父亲一定要严厉，母亲则应以慈爱为主，二者对子女的关系如打铁与沾水，相互配合才能锻造出人才。如果父母都强硬如锤，或都溺爱如水，子女教育很难获得成功。这又好比旧时唱戏分红脸与白脸，角色不同，分析处理问题的角度就不同，这样才有冲突，才能出戏，一唱一和，配合起来将戏演好。如果满戏台都是红脸或都是白脸，那戏就没法唱了。
笔者在领导机关工作多年，多次遇到过这样的情况：一些业务能力很强的军事主官或专家型领导，大都希望上级机关给他配一位好政委，这样他才能摆脱许多具体人事的纠缠，更好地发挥个人专长，在业务领域做出更大成绩。前些年军队精简整编，一些院校、科研单位的下属机构不再设专职政治干部。对此调整方案，意见最多的恰恰是那些特长突出的专家型领导。同时，笔者也发现，不少政治干部素质全面，人品出众，善于做人的工作，虽然他们不是专家甚至根本不懂业务，可在业务单位的全面建设中却发挥着不可替代的重要作用，群众威信很高。
很长一段时间以来，媒体宣传上存在一种偏差，好像优秀企业的发展主要靠某一强人。这个人高高在上，超出常人，离开了他，企业就不能正常运转。其实，真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫与井深大，微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林，海尔公司的张瑞敏和杨绵绵，联想公司的柳传志和李勤，华为公司的任正非和孙亚芳，万科公司的王石和郁亮，等等。他们一显一隐，一阳一阴，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。为什么了解华为公司内情的人称孙亚芳为任正非的“政委”，为什么联想公司搞股份制改革时，创业股被分为十二份，柳传志和李勤各占一份半，而其他九人每人一份，道理就在这里。
部分领导者能力单一的问题不仅部队存在，企业同样存在，而且往往更突出。据笔者了解，目前不少企业家都有非常好的专业背景，在业务领域堪称精英，抓起主业来不愧为一把好手。相对来说，他们缺少的是管人的经验，尤其是不擅长做思想工作，也就是说，长于谋事，短于管人，而后者直接制约其事业的发展。所以，常有一些企业家提出，希望找到类似部队“政委”的搭档，来配合工作。笔者本人就不止一次地遇到过这种情况。可目前善于做思想工作的管理干部实在难得，不仅地方缺，军队也缺。原因在于这类人才不容易发现和培养，而且许多单位也不重视培养。现代商学院根本没意识到培养这类人才的必要。原有的管理干部培训机构，如军队的指挥院校、地方的党校系统等，培养思路还是老一套，不完全适应新形势的要求。所以，这种状况尚看不到改变的迹象。
前不久，《南方周末》的一位记者在江浙一带作调查，发现温州这个民营经济居全国之冠的城市，竟有越来越多的民营企业建立了党组织，其中包括像均瑶公司、正泰公司、德力西公司这样的知名企业。由一些原来在党政机关工作过的干部担任党委或支部书记。他们除负责党务工作外，还分管人力资源和企业文化，协助企业家做员工的思想工作，加强与政府部门的沟通。据记