型汽车。（事实上，这种安全感常常增添其不安全性，因为这会使司机麻痹大意。）以前的消费者无助、被动，不像现在的消费者能够有权力要求大公司负责。在你将上述情况归咎于大公司对以前的旧型消费者的*之前，我们先把注意力转向记者基思·布拉德什在他的名为《神气活现》（High and Mighty）一书中讲述的一个有关越野车现象的稍许不同的故事。越野车在很大程度上为响应消费者想要什么以及什么才能造就成功的市场而演变发展着。汽车制造商进行了大规模的详细调查，涉及成千上万的消费者，他们的研究还“基于许多特定的消费者访谈”，其规模使作出相似调查的政客或媒体相形见绌。消费者希望产品具备四轮驱动的功能，即使这一功能的使用率几乎为零；他们要坐在车底盘架高高的车辆里，认为这样才比较安全，尽管事实并非如此。汽车公司高层似乎已经困惑于消费者的需求，工程师们也有些鄙视消费者的需求……当然，无论如何，汽车公司的销售对象是他们，事实上，无论消费者的需求怎样不伦不类，汽车公司精心制作的广告也得直接地响应消费者的不协调的需求。
当然所有的这些并不意味着，错误的处理或错觉就能解释我们所有的购买行为，但它确实能够说明个人层面的消费者决策的复杂性，而这种复杂性通常对广告宣传业提出了挑战。加之媒体和技术在21世纪得到的发展，仅仅凭借短小、简单、不断重复的信息已经很难影响广大的受众，因此广告宣传业的任务看来几乎是不可能的。事实上，任何单一的产品或品牌几乎都不再可能吸引大批受众。但这种事情仍在发生……不仅仅因为我们的理性思维，也是我们理性思维本身的发展所致。
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第四章 无视攀比（1）
理性的成功产品本身显现性与实用性一个不那么理性的成功故事多项选择题我们向谁讲述自己的故事“我们要行动”
理性的成功
在我们刚刚迎来的这个世纪，最成功的、高调推出的新产品非iPod莫属。人们大多已经忘记，2001年底当iPod刚推出时，最初的市场反应是喜忧参半，但是现在它已经是大众所推崇的品牌了。可能你会认为，在促使人们认识到以数字形式呈现的音乐的强大能量的过程中，苹果并不是先锋。实际上，它是最后的一个在计算机中安装CD刻录机的计算机制造商。在开发播放软件用于存储和组织收藏的音乐方面，它也落后于其他厂商。在苹果产生iPod的想法之前，市面上已经出现了各种便携式数字音乐播放器，并且都已经具有自己的消费群。苹果公司第一个版本的播放器重量为0184千克，里面能够存储约1 000首歌曲……这比当时最流行的MP3播放器所能存储的歌曲要多得多。但也相当昂贵：售价约400美元，远远超过当时其他的数字播放器，以致一个持怀疑态度的人在网上发表文章说，它的名称可谓是“Idiots Price Our Devices”（白痴给我们的播放器定价）这句话的缩写。
从理性的角度看，这个产品似乎能够提供品质，也许也会让购买者感到购物的快乐……但价格貌似是个大问题。因此，一开始，销量并不像现在那样让人感到惊异。根据《广告时代》的评论文章，头几个月苹果公司为iPod花了2 800万美元的广告费，而消费者相应的购买量仅为69万台……也就是说，该公司实际在每一台iPod上支出了超过400美元的广告费。这使人想起“牛顿”，苹果的“手写输入个人备忘录”产品，它比iPod出现得更早，但昂贵的价格注定了其最终的厄运。然而，一两年的时间表明，很明显，iPod并不是第二个“牛顿”。事实上，到2007年，苹果公司已在全世界售出了超过一亿台的音乐播放器。
实际上，最开始对iPod产生怀疑的人中包括我，当然最后iPod让我们这些怀疑者改变了看法。尽管我是一个音乐迷，而且立即被口袋中装着1 000多首歌曲这样的想法吸引，但是面对这样的高价，也迟疑了。如果我觉得无论如何都需要这样一个音乐播放器，那么我是否一定要iPod，难道我不能购买一个功能不那么强大，但便宜得多的数字音乐播放器吗？在这段时间，我记得我走进一家苹果电脑专卖店，手里拿着第一代的iPod，告诉店员它就是太昂贵了。几个月后（2002年夏季），我掏全价买了一个。那时我有个理由：它将使我飞往工作目的地的旅程变得些许还能忍受；从大学时代开始，我一直是苹果的用户，并相信它们能生产出质量良好的产品；另外，像我这样一个名副其实的音乐迷会让这个播放器充分发挥作用，这能让我付出的金钱变得值得。
此后不久，我偶然参加了一次在线杂志《页岩》的集体休假，当时《页岩》杂志已经属于微软公司。那时iPod还刚刚推出，休假的一众人中除了我还没有谁拥有它。我一般不会是头一批使用那些新发明的人（那个时候的我还没有考虑买一部手机）。看到这群人……微软的员工啊！……互相传看着我的iPod，脸上都是非常感兴趣的表情（即便不是因为里面存储的歌曲，那么肯定是因为这个产品本身），我心里就莫名其妙地雀跃不已。记得当时看着这些人传看它的样子，我有种模糊的预感，觉得这个东西会成为流行的热门产品。但是同时我也在怀疑，最终，这将是一件有利可图的小众产品，如苹果电脑一样，针对某一特定的消费人群，而不是大众。
第四章 无视攀比（2）
现在我发现自己错了。那么，iPod为什么能够取得现在的成功呢？当然，可能这个问题本身并不是个正确的问题。问题的答案就在iPod和我们这些购买者之间的秘密对话中。
产品本身
在2003年底，iPod已经推出了第三代产品。它不仅仅是个热门流行用品，并且逐渐成了消费者文化的标志和一个大众市场现象。而那时，我的角色也发生了变化，从单纯的购买者变成了试图找出人们购买商品的原因的人。
要探明原因，最好的起点就是去弄清楚这个设备的技术支持……它的技术内涵。我和大卫·凯里谈过。大卫创建了一家名为Portelligent的公司，这家公司所做的事情就是将电子设备拆开，仔细分析其内在结构和技术内涵，也就是俗称的“技术检测”。2002年初，iPod推出的几个月之后，他就打开了iPod，分析了它的技术构成。在他帮助下，我理解了这个产品以一个小硬盘为核心的令人耳目一新的内部设计。iPod出现之前，最受欢迎的数码音乐播放器并不使用硬盘。它们使用的是另一种类型的存储技术，被称为“闪存”芯片。这样的芯片占用的空间比硬盘少……这意味着使用它的设备的体积可以比较小……但是它们能够存储的数据也较少（在这种情况下是指能储存的歌曲数量较少）。如果关键的等式是“最多的歌曲数量”除以“最小的物理空间”，苹果似乎已经凭借其包括硬盘的物理构造而鹤立鸡群了。
但事实上，iPod不是第一个使用硬盘的MP3播放器。采用这一方法的设备，在苹果公司的产品投放市场两年前，就已经出现了。它由总部设在新加坡的创新公司（Creative）开发生产。（据称苹果甚至在2001年主动联系过创新公司，试图促成彼此间的合作，但这个公司不感兴趣。2006年，创新起诉苹果专利侵权，导致苹果支付创新公司1亿美元来解决法律纠纷，这个时候这件事情才被披露出来。）显然，小硬盘驱动器这一技术创新的使用本身不足以破解大众需求密码。
iPod有几个方面不同于创新公司的产品。其一，iPod进行了积极宣传和营销，而创新公司在这个方面几乎没有费什么心思。其二是外形构造的原因。许多专家都认为iPod取得成功的关键在于其外形构造非常简单而直观，使用方便，按钮数量极简，还有它目前人人皆知的“滑动式按钮”。其他一些则直接指出其审美方面的因素：iPod只是看起来非常华丽。还有一些人争辩说，其成功的秘密在于整合使用了苹果的播放软件iTunes，而这又能够和一个在线商店相连接，可以毫无困难地购买各种各样的音乐。听完所有这些理论，我决定要回溯到所有事情的本源去寻找原因。
苹果公司在加利福尼亚州库帕蒂诺的总部是一系列排列成一个圆圈的建筑，其后是一个相对封闭的公园。它看起来是个公共空间，但当然不是：除非你是其中的员工或者由苹果的员工带领，否则无法进去。当我在苹果采访时，所有受访者的回答都含混不清，这让人觉得好奇。比如，当我问到这个设备的技术规格时，我被告知，答案涉及很多消费者并不在意的秘密。
乔纳森·伊弗，是苹果公司负责工业设计的副总裁，他很友好且善于言辞。在我还没有提问之前，他就花了大约10分钟告诉我iPod的包装……怎样打开，如何去除包装的泡沫塑料。他谈到iPod不寻常的轻薄和灵活的FireWire电缆，以及“不松弛的、简洁的”的底座，iPod可以安全地放在上面。他谈到白色耳机（或“耳芽”）。“我记得，”他说，“一开始大家各抒己见，有人说耳机不能是白色的，要不就是黑色，要不就是深灰色。”但统一的白色，对于该产品打破传统模式似乎太重要了。因此，他们把耳机设计成白色。好吧，但是谁都知道炫酷的包装和白色的耳机不能让一个产品如此火暴，对不对？伊弗猜想也许关键在于iPod那“显而易见的简单”。这是我们之间最为具体的谈话了。。 最好的txt下载网
第四章 无视攀比（3）
即使我被领入苹果建筑群的腹地，也就是在办公楼包围中的那个类似公园的区域，也没有感到离我想要的答案更进一步。在这个封闭的舒适之地的一边有几张桌子，刚好在公司的咖啡馆外，那里有一个牌子，上面写着“咖啡Macs”。我和公关陪同坐在这怡人的地方，看见史蒂夫·乔布斯，穿着短裤和毛衣，迈着有力的步伐大步向我走来。
我这次访问正值《华尔街日报》的专栏“街闻巷传”刊登出一篇对此事抱悲观态度的文章。文章指出，在华尔街的一些人在等着，看当戴尔推出音乐存储和播放器Dell DJ的时候，iPod会怎样。苹果的创新被对手模仿，从而失去大众的支持，历史是否会重演？引用一位投资者在上述文章中所说的话，他说戴尔是最有可能取得成功的竞争对手：“任何公司的市场都没有戴尔做得好。”这种说法引起了苹果内部人的鄙夷。在他们的眼里，戴尔就是纯粹的商贩，一个为了钱能够疯狂表演的跳梁小丑，一个抄袭者。我见到乔布斯时，戴尔还没有推出他们的产品，乔布斯拒绝承认戴尔的产品，认为他们的产品“没有什么好的”。
事实上，乔布斯似乎有点生气。翻看我的访谈笔记，我发现很多次，他的回答都会以各种各样的否定回答开始，就好像我的问题和他想说的话根本不同步一样。半小时后，我的访谈几近崩溃，没有办法进行下去，所以当我不得不明确地问到他“是否清晰地意识到创新”这个问题的时候，我并没有期待他会给一个让我满意的回答。“没有，”他带着怒气说，“我们只是有意识地想要生产出伟大的产品。我们