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作为企业决策者，必须明白砍成本不是目的，仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精，去掉水分，留下干货。因此，把握成本的结构，弄清成本的价值分布很重要。
“成本刀”将砍向何方
有竞争力的成本，是软实力与硬实力结合的产物，成本能否砍，以价值为标准。
——软实力“成”语
砍成本之前，企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、全面、精确的评判，这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价，考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。书 包 网 txt小说上传分享
下刀留心 成本是支撑价值的根本（3）
二战期间，美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张，通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定，价格昂贵等因素影响，一度接济不上，企业正常的生产运营无法保证，企业非常被动。在这种情况下，通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题，开始研究材料代用问题，通过分析公司使用石棉板的功能，发现其用途主要是铺设车间地板，避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾，后来，这位化学工程师在市场上找到一种防火纸，成本低，容易买到，使通用电气获得很好的经济效益。
通用电气的防火纸替代石棉板，就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善，通用电气将其推广到企业其他的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法。
价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，是一种通过性能改善达到资源最佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之，价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，从消费者的角度看，就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中，“功能的全部费用”讲的就是成本，包括人力、物力和财力资源的耗费，实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。
从技术经济决策的过程看，价值工程活动基本程序如下：
第一步：选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题，需要改善的。选择的出发点不一样，确定的对象也就不一样。从产品构造方面看，可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象；从制造方面看，可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象；从成本方面看，可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象；从销售方面看，可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象；等等。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
第二步：收集情报。收集情报资料，在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信，强大的情报网络对商品交易特别重要，比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上，并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多，需要进行系统的整理，去粗取精，加以利用。
第三步：功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括：明确对分析对象的要求；明确分析对象应具备的功能；进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化；确定功能系统；绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来；进行功能评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标（成本降低的期待值）等。
第四步：提出设想。也就是在充分分析的基础上，拟订改进方案，便于下一步实施。
第五步：评价方案。针对方案，就经济可行性、技术先进性、市场竞争性、价值回报性进行全方面的权衡，不断优化，使项目达到最佳的性价比，即以最少的成本支出获取最佳的利润回报。
第六步：进行试验。一方面验证方案选择过程中的准确性，发现可能发生的误差，以便进一步修正方案；另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。
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同质竞争 混乱的成本厮杀（1）
俗话说：物以类聚，人以群分。同质竞争圈大抵是价值趋同者，相同的价值没有可以较量的，只好相互杀价，于是，成本就成了此类企业生杀予夺的最后利器。而气质不同凡响者，总能鹤立鸡群，独领风骚，轻松赢得市场，这就是软实力经营所带来的异质效应。
互相杀价最终砍的是成本
同性相斥，在硬实力竞争的世界里，成本倾轧是市场乱象的共性。
——软实力“成”语
这里说的利润，并非价值创新所得，而是从同质竞争中抢来的。自古华山一条道，若是新开辟一条，谈何容易。现存的这条路，虽然登起来艰险而费力，毕竟可以顺顺当当地走上去。于是，大家拼命挤到这条路上，虽然人挨人拥挤不堪，但是大家兴致极浓，并不觉得累，似乎山顶上有一块美味的蛋糕等着大家，谁先登上山顶谁就能抢到更多的蛋糕。不过要说明的是，这蛋糕只有一块，登山的人愈多彼此能分到的就愈少。这就是现在的价格竞争引发的成本厮杀。
“淘金的不赚钱，送水的赚钱。”这是美国淘金时代留下的一句谚语。那个时代，美国人都想着如何一夜暴富，于是千百万的淘金客向西部涌动，然而真正暴富的人却寥寥可数，但是，为这些人的梦想提供支援服务的送水商却实实在在地淘到了真金。淘金的人都想着去分这块含金的蛋糕，就像大家都去拥挤华山一条道一样，结果绝大多数人都没分上，这是混乱的成本厮杀破坏了共赢的生态所致；倒是送水的人轻而易举地赚了一笔不菲的钱，这是跳出了同质竞争，进行价值创新所得。
现在，企业都感到市场竞争越来越残酷，生存空间越来越狭小，不是你死就是我活。有人才的用技术，没技术的用人脉；有资金的上规模，没规模的压成本；有信赖的强品牌，没品牌的用吹牛。最后的结果不是你死就是我亡，对谁都没有好处，况且弱肉强食，没有永远的强者，也没有永远的弱者。但是，一些企业为了争夺用户一味地“下血本”，搞恶性竞争，互相挖墙脚使得市场混乱，一方面容易引发成本大战，造成企业效益流失；另一方面将导致企业注意力转移，产品质量、经营服务水平下滑，损害用户利益。
市场很怪，刚兴起的时候，大家不觉得有多少钱可赚，一旦成熟了，确实有钱可赚，就一拥而上，唯恐错过了抢钱的好时机。这说明多数人的思维不是先知先觉，也不是后知后觉，而是都知都觉，都这样的话就可证明没有多大风险，只是看谁的手脚快一点，先抢到手。实际上，都想吃现成的，是惰性使然。
竞争一旦到了成本混乱厮杀的地步，已不再是“竞”和“争”的本意，而是搅浑一池水，大家都捞不到鱼。积极的竞争是你好我好大家好，属于正和博弈；一般的竞争呈两极分化，就是你有我没有，属于零和博弈；而恶性竞争则是反正我没有，干脆大家都搞不成，属于负和博弈，其性质尤为恶劣。
成本混乱厮杀，反映了经营者典型的“螃蟹心态”。钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没有这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钩下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从螃蟹世界的现象反观企业成本厮杀心理，所谓螃蟹心态，就是一种抱残守缺又怕别人进步的狭隘思想。 。 想看书来
同质竞争 混乱的成本厮杀（2）
20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担3个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。
为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、鄙视等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。
可见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。
成本混乱厮杀的根源在于经营者总把企业定在一个相对封闭孤立的市场同质圈子中，在这个圈子里由于没有新的价值思维引入，大家死扣一个利润，互相杀价，最终使市场生态走向无序竞争，有限的利润越来越少，企业之间彼此的内耗越来越多，最终使竞争沦为一潭死水，大家无利可图。这场无序竞争最终的牺牲要素就是成本，因为成本是价格的直接承担者，互相杀价最终砍的就是成本。
价格低于成本所释放的危险信号
没有软实力价值的引领，价格就不是围着价值波动，而是围着成本波动。
——软实力“成”语
不少亏损企业的经济分析报告论及亏损原因，首先就是全球经济形势的影响，其次是国家宏观经济大环境的影响，再就是市场疲软，这些是外部因素；而内部因素，就是什么设备老化、工艺落后、资源吃紧、资金短缺等，而这些企业的产品在国内的市场份额逐年下滑，说白了，这些企业亏损的根本原因是产品老化造成。由于产品缺乏创新，或者创新跟不上市场的需求，使得产品销量萎缩，收入提不上去，成本又居高不下，不亏损才怪呢。
从这些亏损企业的经营状态可以看出，中国企业分蛋糕的多，做蛋糕的少。中国人多，企业也多，市场潜力巨大，但为什么大家分析不景气因素老是不离“市场疲软”这一词呢？因为我们总喜欢挤在同一个市场，这个市场就好比一块完整的蛋糕，进入这个市场的企业越多，每个企业所能分得的份额就越少。当市场处于成长期的时候，企业主要是抢机会，随着进入的企业越来越多，市场也日益趋向成