员工和合作伙伴做出保证，达能集团将全力支持娃哈哈品牌、娃哈哈合资企业的发展。我们有能力面对任何形式的竞争。
达能经营权争夺战（2）
在此，我们希望合资企业的所有员工和全体经销商以企业和个人的切身利益为重，以娃哈哈的发展为重，安心做好本职工作，保持企业正常的业务的开展。目前我们正在与宗先生协商，希望找到对各方都有利的解决方案。因此我们忠告大家，不要做出任何让局势变得更为复杂的行为。我们对娃哈哈的管理团队和全体员工、合作伙伴充满信心。
我们希望能很快向大家报告进一步的消息。同时，我们也专门设立了一个电子邮件的信箱，如果你有任何问题，请发送电子邮件到****@，我们将及时予以回复。
这封公开信激起的反应显示效果是非常糟糕的。新浪在刊发这一消息的时候特意加了一条注：“达能集团4月23日下午向新浪财经发来主题为《达能集团致娃哈哈企业全体员工和经销商的公开信》的声明，全文刊载于此，出于传递信息之目的，绝不意味着本网赞同其观点或证实其描述。”
一般来说，“国际标准化”的声明往往让中国人觉得不知所云。中国人最爱看的外国声明，往往是林肯式的，以情动人，发自肺腑。实际上世界上没有爱看公文的民众，更别提从别的语言翻译过来的公文了。而作为利害关系人，娃哈哈员工与经销商，自然会努力地把这文章的意思读懂，最后他们明白达能说了四个意思：
第一，宗庆后违约了，要倒大霉，你们可要站好队，小心别跟着倒霉；
第二，我达能能够保护你们的利益；你们看，达能很富有，实力超强；
第三，我们会尽早跟宗庆后谈判的，跟他和解，尽快解决纠纷和争端；
第四，在这当口，你们还是关心一下自己的切身利益的好，别跟着起哄，低下头，老实工作才是正确的选择，否则我不会像现在这么客气的。
达能逼着经销商与员工“站队”，要么支持达能，要么就是与达能为敌。
达能“一往无前”的策略，很不符合中国刚柔并济的文化：让宗庆后下台得给个台阶吧。达能不给台阶，范易谋不跟秦鹏商量，运用了法国味的战略战术来逼宫。他的同事秦鹏怎么办呢？只好在由他翻译范易谋的发言的场合，每翻一句，前面加四个字：“范易谋说”。
于是达能“绵里藏针”、“风度翩翩”的公开信招致了经销商最直接的反弹：“请你们滚出中国！”“达能：我们中的不少人刚刚从乐百氏的阴影中走出来，现在你们又想把我们经营的娃哈哈变成第二个乐百氏？难道不把中国的饮料企业都搞垮你们就不罢休？”
达能这封信发信时间是2007年4月下旬，也就是达娃之争开始后，公关公司提出“用法律说话”（尽管法律大旗下达能在不断地谎话，并且是非常低能的谎话）的后续情节。公开信意图让经销商及娃哈哈员工感受到宗庆后是处在多么大的危机中，以便引起恐慌。
本来法律上的纠纷归法律、经营上的合作归经营，有如上帝的归上帝、魔鬼的归魔鬼，只要合资公司照样赚钱，财富创造了来就跑不了，法律上尽管开打，经营上达能就应该识趣不吱声才对。但达能在经营上也要采取对抗，这一次落了宗庆后口实，合资公司产品销售下跌，第三季度销售额跌了30％，相反，非合资公司生产的营养快线照样热卖。宗庆后说：没办法，经销商抵制，不卖达能的产品。
达能秘密“猎头”，挖自己墙角 电子书 分享网站
达能经营权争夺战（3）
除了发《公开信》之外，达能还出手“挖人”。但是达能并没有具名挖角。
宗庆后冷冰冰地爆料说：“达能委托了一间猎头公司，开始集中攻关娃哈哈销售经理——三倍工资，欧洲培训，全球度假，但是没有一个人答应他们。娃哈哈的人问，谁来聘请？一会儿说是蒙牛，一会儿说是国际公司。他们也怕我们知道。”——读者中若有企业管理人员，可曾见过这样挖自己家墙角的吗？
争员工，许以厚利，本应多少有些奏效。
但是达能忘了自己的前科：仅仅在几个月前的2006年9月，达能就主刀了大规模的乐百氏裁员，对于一个劳动密集型企业的员工，被裁员的后果是灾难性的。
在乐百氏，达能带来了“先进”的管理模式、决策体系，“外企白领”统治了本土企业，引入了“数据分析”，对一线的消息不屑一顾。无论是观念的冲突，还是意见的冲突，胜出的总是高层。高层胜出了，乐百氏亏损了，裁员开始了。
乐百氏被法国达能收购一年后，以何伯权为首的乐百氏五*即被踢出局。
2006年9月，新任的法国人总裁又一次向乐百氏中层干部发出法国式意味深长的遣散令：“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”随后乐百氏宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分——大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。这次的“架构调整”被称为“肃清”： “他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”
这场裁员引发的争议并不是“裁员”本身，而是被裁的对象。乐百氏人在不平：“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工说。
在亏损的乐百氏中，谁应该对亏损负责？
“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。”销售人员不客气地指责：“高层的数据分析背离了实际，但一线的意见已经很难再被高层接受。他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”
能够谈“战略“的乐百氏营销总监却发现他们与达能在乐百氏发展“战略”上同样存在分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的却又是每年的收益，甚至不惜消减成本，收缩编制。
乐百氏销售人员不少走进娃哈哈，而娃哈哈深知裁员时期员工惨状，并且深悉在乐百氏内部，被销售人员不齿的“达能嫡系洋高层”是怎么样做坏了市场，拿走了高薪，又怎么样由中国本土的老员工来买单。随着乐百氏员工的流入，娃哈哈的员工知道了什么叫“被蔑视”，和“没有尊严”：达能的承诺如果画上的馅饼一样不可靠。
《中国经营报》记者进行追踪报道乐百氏裁员，为消失的民族品牌悲鸣：“闻知乐百氏今日之窘迫，变身‘投资人’的何伯权还有心思倒腾‘久久丫鸭脖’吗？”
娃哈哈的员工看着乐百氏是什么样的心情？幸好宗庆后从来没有放弃过经营权。对于娃哈哈员工来讲，宗庆后不是“亲爹”，但员工仍然称呼他为父亲。达能来策反，可是达能连后爹都不是，达能是狼。 。。
达能经营权争夺战（4）
于是乎达能“挖人”的策略破产得很彻底。娃哈哈员工回击道：“你又在说保证我们的利益不受影响，你们凭什么来保证呢？……乐百氏血淋淋的教训还在我们眼前晃动着呢，你以为我们是傻瓜？！……为了人民币升值想再多拿走优惠政策，你们连今年的红利都拖欠不分，这也是保障我们的利益？贿赂宗总6000万美元以达到廉价攫取我们的血汗也是保障我们的利益？你们是仅考虑自己的利益而不考虑我们的死活的！告诉你们：狐狸尾巴露出来就赶紧滚出娃哈哈！”
在与宗庆后多年的合作中，娃哈哈员工与经销商的利益都得到了保证，也认可宗庆后的人品。宗庆后证明了的自己的能力与公道；而达能所作的承诺，没有能够证明给员工与经销商看。
造谣生事“离间计”
“挖员工”、“争渠道”、“离间计”是达能三位一体的经营权争夺妙计。达能洋八股发布的同时，非常动人的“宗馥莉接班疑云”占领了媒体。
宗馥莉接班论和娃哈哈换血论成了街头巷议的话题。“坊间”甚至说，宗庆后已经默认了这件事情。媒体大标题报道说：“宗庆后默认独生女接班计划”。
“一则与中国最大的食品饮料生产企业娃哈哈集团有关的最高层变动消息震动市场。消息称，61岁的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后将交班给年仅24岁的独生女儿宗馥莉。”“尽管没有完全承认立即放权让位，但由24岁的独生女儿接班的计划还是得到宗庆后的默认。种种迹象看来，宗庆后似乎正为女儿掌权做积极的造势和铺垫工作。”
这全是说给娃哈哈的管理层听的：宗馥莉大学刚毕业，老爸宗庆后就迫不及待地为她接班扫平道路！唉呀！企业前景怎么样先不说，就你们曾经为娃哈哈立下汗马功劳的“老将”，将来若不服她的话，恐怕马上你们的地位就不保了呀！言外之意，识时务者为俊杰，现在弃暗投明跟着我达能，机不可失，时不再来呀！
不像美国企业，欧洲企业的家族性是很强的。家族企业的一大弊端，就是非家族管理成员的离心离德，没有主人翁责任感，达能对这一点深有体会。但是宗庆后的娃哈哈，居然是不多见的全员持股的“泛家族”企业，企业为员工分房，供孩子读书，整个企业是一个家族，凝聚力极强。
娃哈哈持股员工1万多人，这么宠大的股东队伍是没办法写进工商资料的。根据规定，有限责任公司股东总数不得超过50人。非合资企业中40％的股份由娃哈哈员工持有，但作为股东的职工们手头并没有持股的有效证明，也不对每年的公司报表进行财务上的监督，大家“完全出于对宗总的绝对信任”。
娃哈哈全员持股始自2000年，当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。新员工“都能有2万—3万股”。员工人人持股，积极性高，“指到哪，胜到哪，所向披靡”，但同时又出现了问题，年底的高额分红逐渐把人都“养懒”了，在销售中“丧失了狼性”；同时新职工虽然贡献很大，但无股可分。
2004是娃哈哈的“修整年”。当时媒体公开报道：为了鼓励竞争，娃哈哈改革全员持股大锅饭，转向管理层持股，激励上进。具体政策是“中层以上股份数不动”，普通员工要在“承认老员工贡献”的基础上“退出一部分”；另外，“每年的股份数要与业绩挂钩”，适时调整。
有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。”
虽然娃哈哈全员持股非止一日，达能却一直没有理解也没有相信这一点，于是宗馥莉接班炒了好长一阵子，花掉许多公关费。
走为上计：“恕我不干了”（1）
宗庆后则从未放弃保卫娃哈哈。在宗庆后看来，每个人都有一个最高的价值追求，有钱、有事业、有家庭的宗庆后，他的最高荣誉是他的民族自豪感。早在合资公司成立时，宗庆后便与达能“约�