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在法律战场的压力下，经过几轮谈判，达能最终作出让步：同意退出合资，娃哈哈公司收购达能在合资公司中的股份。但是在股价上，达能还是坚持要按照上市公司市盈率的计算方法，并且坚持要按照整个娃哈哈集团（包括合资公司与非合资公司的资产在内）的51％计算出售价格——计算的结果是天价的500亿。
宗庆后告诉我这个数字，对比道：“他收购非合资公司，按净资产算，出40亿；轮到他卖股份，按上市公司的标准算，还懂得漫天讨价，让我就地还钱。又虚伪又傲慢。”
宗庆后不再出面谈判，由娃哈哈派员谈判，自此谈判就很难有进展了。
谈判期限已到，达能只得建议延期，一延再延，直至2008年4月份。
达能最终让步到200亿，宗庆后开价道：40亿吧。
撕破脸之后，宗庆后觉得给40亿还是便宜达能了。
这次达能决定不谈了。
2008年初，达能将娃哈哈业务从财务报表中剔出，出售了集团旗下的亚洲饼干业务，利润表蹿红，给了股东一个交待；而2008年，达能中国的业绩可以用空白来形容；9月初时，突然曝出达能故伎重施，欲将其在汇源的股份出售给可口可乐的消息。
媒体评论达能的标题变做：从榜样到坏小子。
没有人想到达能竟然将汇源——中国市场纯果汁、高浓度果汁的代名词——断送给了外资企业：可口可乐。
在宗庆后因为合资而 “不痛快”的时候，朱新礼曾得意地说：达能在汇源只占百分之二十几的股份，只是参股，没有控股。
但是现在爆出，汇源中方朱新礼曾与达能签定过一致行动协议，也就是说，如果达能决定将自己那百分之二十几的股份变现，朱新礼等也得陪着——于是汇源62％的股份就会整体转让，仍然是卖掉了绝对控股权。如果朱新礼拒绝一致行动，必须承担赔偿责任，这致使朱新礼不得不出售汇源股权，可口可乐得以吞并整个汇源，汇源果汁将从香港联交所退市。
作为中国100％果汁品牌的代表，汇源的要约出售再一次在国内掀起轩然大波，而根据以上报道，汇源的被迫出售，达能似乎还是罪魁祸首。真让人感叹达能与中国人民可谓八字不合。
麦田里的达能
回顾达娃之争：达能的目的本来只是迫使宗庆后屈服，但宗庆后越战越勇，不肯屈服。达能的一切战略是为了和解，但是对和解时机的选择，就像最大的麦穗在哪里一样，是一个难题。
苏格拉底带领三个弟子经过一片麦田，要他们选择一个最大的麦穗，只许前进且只有一次选择机会。
第一个弟子走进麦地，很快就发现了一个很大的麦穗，他担心错过这个麦穗就摘不到更大的麦穗，于是就迫不及待地摘下了。但继续前进时，发现前面有许多麦穗比他摘的那个大，但已经没有了机会，只能无可奈何地走过麦田。
第二个弟子看到不少很大的麦穗但却也下不了摘取的决心，总以为前面还有更大的，可当他快到终点时才发现机会全错过了，只能在麦田的尽头摘了一个较大的麦穗。
第三个弟子先用目光把麦田分为三块，在走过前面这一块时，既没有摘取，也没有匆匆走过，而是仔细地观察麦穗的长势、大小、分布规律，在经过中间那块麦田时，选择了其中一个最大的麦穗，然后就心满意足地快步走出麦田。
达能用麦田哲学来指导自己解决纠纷。但是达能忘记了，他所面对的不是人生，而是战争。人生是机遇，而战争，则是消耗。达能与娃哈哈形成僵局势所必然。
事实上达娃纠纷如果有望化解，2007年上半年是唯一的黄金时间。我们在上文分析过，达能的第一场新闻发布会，先声夺人，已经稳住了公众，宗庆后也答应再行磋商，谈判和解——只不过要求达能道歉，还他清白。
但达能没有抓住机会，他用欧洲古老的麦穗法来指导这场战争。
第一块麦田，是达能的观察期，达能无意在这块麦田选择和解时机。达能同时把它当成了秀场，斩首行动的战场，希望能够把宗庆后盛气打到底，最好还有一些意外的收获：比如号称“联销体”的娃哈哈的经销商因为某种目的会倒戈。范易谋是相当有表演性地完成一系列出色的动作的，但后来发现他完全忘了把舞台结构与对手的动作计算在内。
达能曾经预想过宗庆后会在第一块麦田中寻求和谈；但是宗庆后把麦田当成了试验田，完成了一场漂亮的反击战。逐渐尘埃落定的法律战场，达能发现宗庆后拥有更多的战果，就在这个时候萨科奇来华。
达能进入了第二块麦田，选择的时候来到了——但麦田长势明显不好。
达能的压力很大，萨科奇的牺牲也很大。但是萨科奇牺牲了自己的面子以后，由于接下来达能不识时务，终落得一场空的收场。
这时的达娃之争局势可以概括为：达能没拣到麦穗反摘到苦果，宗庆后从“风吹浪打”改作了“闲庭信步”。
对于企业来讲，媒体战与诉讼都是危险的东西。当一个纠纷对簿公堂，法律最有发言权，在法律上占优会取得胜利；到开打媒体口水战，成为公众事件的地步，双方都有一个面子问题，也就是说，这两种情况，即对簿公堂或者口水开仗（律师与公关公司会掺和进来，而众所周知，百分之九十的律师与公关公司会将事件做扩大化处理），基本上都是和解无望。
因此，企业在走这两着棋的时候，都要深思熟虑而后行。
2008年，达能与娃哈哈的最后一轮谈判无果落幕。宗庆后与同甘共苦的女儿开始为公司更远的前景谋划，这个长的像爸爸的年轻小姑娘没有经历过最艰苦的创业，但是受过良好的教育，有广博的见闻。在慈善、社会公益方面，宗馥莉出手很大方。从娃哈哈王国最不挣钱的童装开始学习做生意，她也会经历考验，逐渐成长。
也许有一天还会以协议的方式解决合资的问题，但是那已经是无限期的了。
这时的达能，就像一个拣麦穗的孩子。达能遵从了智者的话，期望着在“第二块麦田”拣到最大的麦穗。但当他站在第二块麦田里时，他失望地发现，最大的麦穗竟然在他拒绝选择的第一块麦田，而第二块麦田里每一个麦穗，都带着一个大大的苦果。
达能本应该预见到，由于危机给企业及品牌带来的杀伤性危险，如果不在尽量小的波及面内、最短的时间里解决重大的危机，随着时间的拖长，大麦穗的机会越来越小，苦果则会越结越大。从今天的事实看，这个事实已经发生了，达能嫌麦穗太小没有拣，但不得不收获了最大的苦果：
2008年12月18日，蒙牛乳业发布公告称，达能与蒙牛终止在内地生产和出售保鲜乳制品的合资项目。
合作终止的原因之一，是部分项目未获内蒙古自治区政府相关部门的批准——内蒙古政府主管此事的外经贸厅拒绝审批。根据达能与蒙牛的协议，如果审批不成，合作自动告终（合同的原意是不生效，就像从来没有发生过一样）。”事实上，早在7月份，牛根生就澄清说“达能与蒙牛只是小指头的合资，达能占小指头的49％，不是“整只手”的合资。牛根生亲口否认“与达能的亲密关系”，公然和达能眼下的是是非非划清界线，因为这有可能会影响到蒙牛的品牌。
达能开始意识到，自己的战略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。对方究竟是领导农村包围城市的“八路军”，还是与西方政治家有千丝万缕联系的“四大家族”，这将决定整个战争走向。达能意识到自己可能真的搞错了。
达能在麦田里的选择，下面用表格形象地描述：
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我看宗庆后与娃哈哈（1）
宗庆后的成功秘笈
媒体报道娃哈哈的员工说：“老板（宗庆后）在公司内部是得到无限景仰的，有人甚至将他看成神。他精明、务实、有魄力，总能做出正确的决策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗庆后曾经回忆：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40％～50％以上的增长，达能也就无话可说。”宗庆后的“市场感觉”完全来自于感官与经验。他不相信二手的信息。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
这就是流传在营销界的“宗庆后”神话。
我在潍坊办案时，考察了娃哈哈的工厂。当时给我印象深刻的就是它的执行力，当时我们要复印四十厘米厚的案件材料，结果厂里的复印机坏了，复印两张，等两分钟，才能再复印。但是办公室的工作人员就愣是耐心地复印到了凌晨五点，把整理好的卷宗拿给我。
这时我想起韦尔奇从塑料厂来到华尔街的感触。韦尔奇当时感慨道，在他的通用制造业集团里，如果一间企业出了问题，其他企业的老总必然会解囊相助，帮助同伴渡过危机；而在华尔街，公司出了问题，所有的员工都说不知道，但是年终奖金不能少一分；某一个同事出了问题，其他的人全都落井下石。当然北京律师界看来永远赶不上美国华尔街那么坏了，不过在潍坊遇到娃哈哈这样朴实忠诚的员工，我非常感动，无法言喻。
潍坊的老总聊到老板宗庆后，说宗庆后到了工厂，不像总经理，倒像个老工人。遇到什么车间技术问题，宗庆后手拿一把卷尺，这比比，那比比，就跟工人说应该怎么怎么样做，员工对他服气的不行。当然宗庆后的本事不在于解决车间里一点小问题，他的本事在于他对市场敏锐的“直觉”。娃哈哈员工一提宗庆后的直觉，就开始眉飞色舞，他们深信宗庆后拥有“超能力”，宗庆后的点子一定能赚钱。
其实“宗庆后的直觉”不过是员工愿意相信的神话而已。宗庆后卖水卖了二十年，每年有两百天在市场一线。这种快速消费品是谈不上品牌忠诚的，消费者在超市货架前决定购买哪一瓶水；如果在农村，则是经销商卖什么消费者买什么。销售与市场是敏感的，决策者需要一线信息。
在娃哈哈，虽然听起来管的人很多，超过一百个，但是事务很简单，年复一年就是一件事——卖水；如果说有变化就是卖各种水，向各种人卖水；他的半辈子都是卖水，单一产品的销售与单一的工厂管理，事实上宗庆后就是主管销售的大厂长，同时是员工的“父亲”。卖单一产品一线感觉最重要，车间管理威信最重要，宗庆后都做的很成功。
宗庆后入行最早，创造了最早最成熟最成功的品牌，以及成熟的营销体系。接下来的事情就是市场研究、市场决策，生产、销售执行。在娃哈哈，宗庆后一言九鼎，他的想法能够被忠实、快速、准确地实现。我在后文将会提出一个战争理论，就是说即便一个战略目标是不合理的，如果执行力非常强，这个目标也能够达到。宗氏娃哈哈就是这样。