嘁螅×ΡΨ质瓮度氲�1600万元，李宁分3次用现金进行偿还。
事后，根据刘纪鹏的介绍，这种偿还是在历史成本基础上偿还的，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。
在第一次“赎身”之后，李宁和家人及其他创业者拥有公司80％的股权，健力宝集团在其中留下20％的股权，因为广东健力宝运动服装公司的生产车间，成为李宁集团麾下惟一的自有生产车间。但是，这些股权对于企业控制权已经无足轻重，而且在未来的岁月也将被逐步购买和稀释至无。
这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。日后，健力宝就被困产权改革，最终折戟。
与众多企业为此所付出的沉痛代价相比，此次“红帽子”这个危险的坎，李宁是在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时迈过的。摘下“红帽子”，“李宁”终于能够分享私营发展初期的诸多优势，也为日后的股份制改造打下了基础。
由此可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力帮助，与李宁的坦诚、专注与他传达出的振兴中国体育的强烈愿望一直密切相关。实际上，发展迅速的公司总有其异常幸运之处，而创始人的性格、处事态度、决断能力和对目标的执着等都是获得这份幸运的基础。
3。一飞冲天：一个历史纪录的诞生
独立后的“李宁”，继续在刘纪鹏的协助下开始对庞杂的公司架构进行梳理。
当时，尽管经过改革，但李宁面对的仍然是一个混乱的局面：在全国各地开办有十几家企业，彼此之间互相参股，结构混乱；与此同时，没有财务龙头，结算、融资、投资难以统一，无形资产也没有量化，这些都不利于集团的发展。
面对这样的局面，在刘纪鹏的协助下，李宁对公司治理进行了规范，将北京、广东、烟台单家公司合并为李宁体育用品集团公司，同时将全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业之中。
梳理后的李宁集团在1995年成立，李宁亲任集团董事长兼总经理。“李宁”控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和10多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。
脱身后的“李宁”马上参加了在天津召开的第三届体育用品博览会。在此次博览会上，“李宁”租用了1200多平方米的摊位，相当于整个展馆面积的1/4，并投资20万元与组委会合办开幕式。
这次订货会上，“李宁”的成交额达亿元人民币。据“李宁”网站介绍当时的情况说，全国有近500家参展企业，“李宁”的订货量就占总成交额的一半。就此“李宁”一飞冲天，成为中国体育用品的领跑者。
1996年初，李宁将公司总部从广东迁至北京，彻底告别了健力宝。
理清产权关系，对“李宁”来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系后，李宁大幅度地对企业进行调整改革，由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。
随后，李宁迎来了脱离健力宝之后的第一次重大体育赛事……第26届亚特兰大奥运会。
尽管已从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法被李宁保留了下来。
这一次，在对亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备的投标，李宁延续一贯思路，大力投入，不惜代价争夺这一宝贵的资格。
结果几乎是毫无悬念。最后，“李宁”斥资800万元人民币一举击退了其他品牌，如愿以偿，这一届奥运会中国体育代表团惟一指定领奖服、领奖鞋、T恤衫、风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，“李宁”也为中国体操队、柔道队、射击队、跳水队等8支国家队提供了全套运动服、运动鞋等装备。
紧接着，“李宁”还在国内推出了“看奥运，穿领奖服，李宁与您共享辉煌”活动。在全国，“李宁”首次推出5000套领奖装备，在100家专卖店出售，每店只售50套，同时附赠贵宾卡。这批奥运纪念服装被抢购一空的同时也增加了品牌知名度。
更为关键的是，“李宁”对至关重要的产品创业一刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，“李宁”产品的开发也飞速前进。此时，“李宁”在产品的多样化上已经取得了突破。
正是在这样的攻势推动下，在一片高歌之中，“李宁”产品的三大主项……体育服装、运动鞋、便装雄踞市场销售量第一。
随后，1996年“李宁”再度发威，实现了历史上最高销售收入亿元的纪录。
棒极了，即便是性格内敛的李宁也禁不住豪情万丈，制定了“1998年到10个亿，2000年达20个亿”的销售目标。
李宁，辉煌在路上，又一次站在了冠军领奖台上。
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“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（1）
第四章 “雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”
探索者总是能得到更多的发展机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。
突如其来的滑坡，让李宁再次将眼光投入到了企业更为现实而又长久的发展之计。
一切继续从头开始！于是，“因为专业，一切皆有可能！”
踏上征程，雄鹰展翅，随即中国诞生了创始人缺席而公司治理最为完善的公司！
第一节 腹内手术：为了更好的明天
任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期，“李宁”也不例外，企业管理模式与业务发展的不协调成为当时凸显的问题。
于是从1997年开始，为了解决“家族化”所带来的弊端，李宁果断出手，大义灭亲。
为了更好的明天，一场腹内手术大张旗鼓地展开了！
1。从波峰到谷底：一个家族企业的羁绊
家族式创业最大的优势，是大家在创业之初不讲条件、不计付出，拧成一股绳，劲往一处使。甚至不需要什么规章制度来约束，大家也能尽职尽责地干好分内之事。将大家拧成一股绳的亲情，是亲人之间的彼此放心、彼此关心。毫无疑问，这种状态对于创业来说是良性的。
但是，正如硬币的两面，亲情宝贵，这种宝贵的背后却容易滋生温情与放纵……这是现代家族企业最令人诟病之处。七大姑八大姨，统统塞进来，进来还不打紧，他们还享有种种特权。温情与放纵的结果是导致企业军心涣散，员工离心离德，事业遭受严重破坏。
事实上，许多做大的家族企业后来日薄西山，都与家族企业的管理实效有关，真可谓成也“家族”，败也“家族”。
实际上，企业的发展过程，如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，“李宁”会继续快速发展下去。但是“假如”永远不会出现在企业家的词典里。1997年，好日子已经过去了，躲在暗处的问题都跳出来了。
原来，从健力宝公司成功剥离之后，李宁担任董事长兼总经理。为了便于管理，他从亲戚和朋友中物色人选，李宁的哥哥、嫂子、妹妹以及表弟等家庭成员都进入了公司，妻子陈永妍也参与了管理工作。“李宁”成为名副其实的家族企业。
为了照顾其他员工的情绪，也为了鼓励有突出贡献的员工，李宁在一定程度上也默许了他人有类似的做法，像高级管理人员陈义宏便有两个弟弟在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，也都是陈义宏的老部下。
一开始，李宁公司规模小，拼劲十足，加上此前打下的良好基础，一直发展顺利，赢利状况也不错。但是随着时间的推移，这种有利情况逐渐发生了变化，各部门之间的协调、配合变得日益不顺，甚至摩擦不断，反应机制逐渐变慢，无法跟市场准确对接。员工之间也悄悄地拉帮结派，形成了“李派”和“陈派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。
1996年后，“李宁”的销售速度大幅度放缓，甚至出现了倒退，产品的市场份额一路下滑。这种情况到了爆发金融危机的1997年表现得尤为明显，公司销售收入从波峰降到了谷底，比前一年减少了6000多万。“李宁”再次因管理问题陷入发展的泥潭。书包 网 。 想看书来
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（2）
对于中国的民营企业来说，家族式管理始终是一个绕不过去的坎，起初，家庭式管理决策迅速，成员彼此信任、忠诚，发展速度快，但企业发展壮大之后，它的弊端也暴露无疑，人事安排不合理，部门之间不协调，管理指令不科学。比起企业的健康发展，人们更关心自身的利益。到了这个时候，很多管理者抹不开面子，或者不甘心自己人的利益受损，任由这种情况恶化下去，最终导致企业消亡。
时至今日，这个问题还未能够在大范围内得到解决，致使许多家族企业在市场上只是昙花一现，令人扼腕。
很快，李宁意识到家族式管理成为了公司发展的巨大障碍。显然，他不能容忍公司形成这种文化。因为，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境下，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受信任，而不是相反。
于是，李宁本人和管理团队也不失时机地提出了一个在现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。李宁意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁是个很重感情的人，但是他说：“我不想因为亲缘关系而影响公司的现代化进程。”
2。果断出手，“大义灭亲”
改革需要勇气，改革更需要行动。面对危机，李宁果断出手了！于是，“避亲求贤”也就成了李宁迈出的第一步。
“大义灭亲”得从身边的人入手。他先对妻子晓之以理，动之以情：“你是我最聪明的老婆，你要知道，所有的人都在盯着你。要改变家族制管理，当然首先要从你入手。我知道你向来深明大义！”陈永妍接受了李宁的建议，放弃了公司的股份。在陈永妍的带领下，家族成员纷纷退出。
随后，李宁也将自己以及当时高层领导的所有亲属请离公司，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。”
在这次事件中；李宁表现出处理危机的相当水平，特别是在对陈义宏的去留问题上。
要知道，陈义宏当初是反对股份制的。他更喜欢用血缘关系降低管理风险的家族式企业。因此，对于李宁来说，说�