间曾担任进驻国家体委的工作组组长，也算是中国体育界的*之一，离休后任中国老年人体协主席。
鲍明晓，来自安徽，他是体育经济学、体育产业方面的著名专家，是我在体科所工作时的老部下。鲍明晓思想解放，熟悉情况，思维严谨，条理清晰，宏观研究能力强，文字水平高，曾主持过多项体育总局经济产业方面的重大课题，著述颇丰。他为人谦和内敛，平和慎言，是很有才华的一个人；平时话虽不多，但一说就能说到点子上；想问题、看问题都比旁人深刻，是我的顾问团队的主要成员之一。
徐济成，人称“大徐”，新华社体育部资深记者，采访过多届奥运会。他对NBA非常熟悉，对国内篮球更是知根知底，对改变联赛面貌有着强烈的冲动，所以他也抱着满腔热情加入了这个团队。大徐的一大特点是，多年从事新闻工作的功底和敏感度，使他能把一件复杂的事情运用比喻说得形象、生动、恰到好处。他还有一个本事，就是能在半睡眠状态下做笔记。2004年他在国家男篮做兼职翻译，一次随队访美，在达拉斯小牛队开全队会。由于旅途奔波，加上时差，他睡着了，但奇怪的是他竟然能一边打盹一边记笔记，被蒋兴权、阿的江发现，引得大家哄堂大笑。我听说这个插曲后，觉得不可思议，但确实是真的。txt电子书分享平台
从甲A到CBA（4）
严晓明，清华大学硕士毕业，冷静平和，敏于行动，富有韧性。他平时喜怒不形于色，外表随和，但骨子里很硬，既善于妥协，又很坚定，是个各方都容易接受的角色，也是个处理棘手问题的好手。他之前在辽宁盼盼俱乐部做了8年的总经理，可以说一直战斗在联赛的第一线，对篮球俱乐部的情况一清二楚，对联赛也有自己的想法。
四个人经历不同，各有所长，同时也都有热情、有理想。他们组成了这个团队的核心。从那时起，他们成为我的左膀右臂，加上后期加入的关键之道体育咨询有限公司的老总张庆、律师迟玉彬等人，共同面对过不少严峻的局面，他们在任何情况下都不离不弃，鼎力相助，伴随我度过了这段不平常的岁月。
这几个人都没有什么框框，热情洋溢，敢想敢做。大家在一起相处和谐，也不图什么待遇，就是想齐心协力改变中国篮球的面貌。他们一起做了很多调研工作，也出了很多新点子，对后来联赛的改革起到了非常关键的作用。
从调研组成员的构成看，是以篮管中心以外的人士为主，原因有两点，一是中心职能部门的在编人员少，担负的任务重，客观上不可能抽出大量时间参与调查和讨论，否则会耽误工作；二是在中心业务部门待久了，也容易模糊对联赛全貌的认知，失去改革的敏感度和锐气，除此之外，篮管中心内部能够进行战略思考和制定长远规划的合适人选不多。这个做法体现了我动用社会资源发展篮球的思路，应该说收到了很好的效果。
调研组提出的第一个重要建议，就是邀请专业咨询公司加盟，借助他们的经验和资源， 共同制定联赛的长期发展规划。
花钱请专业公司，这在篮管中心历史上是第一次。这个想法马上在中心内部引起不少异议。有人认为外人不了解中国篮球的情况，应该在内部组织人做这件事，还可以借这个机会培养自己人，所谓“肥水不流外人田”，花这样的钱有点冤枉云云。这是当时中心内部比较有代表性的言论，这也是我上台后引发的第一场争论。
我认为，调研组的建议顺理成章。道理很简单：如果我们试图打造的是一个具有国际影响力的联赛，那么，聘请专业人士介入是必然的选择。现代社会的分工越来越细，专业化程度越来越高，自己不擅长的、做不了的、做不好的，为什么不能交给专业的、内行的人去做呢？篮球是全国性事业，不仅仅是篮管中心自己的事情，如果不能有效利用各种社会资源，就不可能做大做强。关键是要有一个开放合作的心态。于是我力排众议，这事就这么定下来了。随后采用公开招标的形式，来确定咨询公司。
当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。
前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中国太太，中文说得很好，但语速较慢。我记得他作报告时，PPT的首页就是一颗北极星。他经常运用北极星来比喻目标和方向，这也成为后来为计划命名时大家能很快达成共识的原因。钟平滔的团队对各国的体育联赛都有很深入的研究，对中国的情况也很熟悉，且非常专业。
2004年3月15日，北京玉蜓桥东北角的国家体育总局训练局西院，在距离运动员宿舍楼100米外的一个小会议室内，我主持了一个关于中国篮球职业化改革的会议。出席会议的是篮管中心职业化运作调研组和前锐商务咨询公司的代表，讨论的内容是未来中国职业篮球的发展。书 包 网 txt小说上传分享
从甲A到CBA（5）
从这次会议开始，前锐公司、调研小组和篮管中心的有关部门一起，赴CBA俱乐部进行调查和数据收集；从分析中国篮球的现状入手；对照全球成功的13个顶级赛事；从中选出了最具借鉴意义的五个职业联赛，如美国职业橄榄球NFL、美国职业篮球NBA、英超等的经验和教训；充分结合中国体育市场的实际，为中国篮球职业联赛进行重新定位和商务计划设计。
目标很简单，就是要让CBA寻找到发展方向，为未来的CBA联赛作出规划，使之成为亚洲最好的职业联赛。
与聘请前锐公司同时决定的，还有聘请常年法律顾问的事情。从那时起我们开始了与北京恒德律师事务所长达五年的合作，由此开启了与专业公司合作的大门。五年来，我们先后与十余家公司合作，一些公司成为我们的长期合作伙伴。这以后，与专业公司合作，借用“外脑”的开放式思维成为中国篮协惯用的、行之有效的方法。
在那一时期，各路精英会聚篮协共谋发展大计，呈现一片兴旺景象。著名体育记者毕熙东曾就这一现象写了一篇文章，标题是《篮协更值得我们关注》，文中称“中国篮协门庭若市，群贤毕至”，确实反映了当时热闹的开放景象。
推出《北极星计划》
聘请前锐公司的合同期是6个月，聘请费用为6万美金（约50万元人民币）。他们到各地调研的花费是12万元，共计折合60多万元人民币，这可能是篮协第一次花钱请专业公司做规划。现在回想起来这笔学费交得非常值得。
为了避免联赛改革“换汤不换药”，这次市场调研的对象包括赞助商、球迷、职业俱乐部、球员、场馆以及媒体等；只有汇集了“真正的市场知识”，才能更好地改革CBA联赛，才能给球迷以及赞助商更多价值回报。
调研报告出来了，有厚厚的两大本，不过其中难免有一些美国式思维的东西。拿到这个计划之后，我把徐济成、鲍明晓关在九华山庄待了几天，加工修改，加上他们的一些综合分析，终于作出了联赛的规划方案。
这个方案，当时定的名称现在想起来也很“壮观”，叫做《中国职业篮球联赛十年改革与发展计划》。这个名字意思表达很完整，但是叫起来实在太长了。为此调研组不止一次研究名称问题，几番争执不下，关键时刻大徐一拍脑门儿说：“咱们就叫《北极星计划》吧。北极星不就是在暗夜中为人们指明方向的嘛！”
“北极星”是一种很好的比喻，积极、明确、生动，便于市场和媒体推广。2004年4月5日，在东莞举行的联赛总结会上，我首次对外披露了《北极星计划》的构想。
这个计划描绘了一个未来CBA联赛发展的愿景，从广义角度来说，是中国篮球运动实现全面发展的远景规划；从狭义角度来说，它特指中国职业篮球联赛改革与发展的行动计划。
《北极星计划》提出的目标任务是十分诱人的：
●用10年左右时间使CBA成为亚洲最好的联赛，并向世界级的职业篮球联赛迈进。
其任务是：
●培育和发展强有力的CBA品牌；
●使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮；
●打造亚洲最好的职业体育联赛；
●赢得更多的国际赛事奖牌；
●使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
整个《北极星计划》分三个阶段实施——第一阶段（2005～2008年）能力建设阶段；第二阶段（2009～2011年）股份制运作阶段；第三阶段（2012～2015年）巩固提高阶段。txt电子书分享平台
从甲A到CBA（6）
《北极星计划》的提出，使中国篮球第一次有了一个清晰的中远期发展规划和近期行动计划，明确了改革方向和目标，改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”、修修补补的改革方式，应该说是一大进步；而它提出的目标任务，兼顾了多方面的要求，绝不单是发展职业联赛的要求，而是推进篮球事业整体进步的目标；这也表明了联赛改革如此重要的原因。
实际上，《北极星计划》的目标绝不仅仅着眼于篮球联赛的改革，而是为实施以职业篮球联赛改革为先导的全面振兴战略；它也是为推动中国篮球运动走与社会经济良性互动、可持续发展之路而制订的。它具有战略性和前瞻性，因此有着更为深远的意义。
《北极星计划》经过几轮的征求意见及修改正式成文了。要不要上报总局以正式文件形式颁发？我考虑再三，决定还是不上报也不作为正式文件下发，只作为内部改革参照。为什么要这么做呢？我考虑到这个文件中的很多提法在当时是“超前的”，其中涉及几个比较敏感的问题，就是现在来讲也是有争议的。例如，在中国现行体育管理体制下是否允许成立赛事管理公司，并实行股份制改造？这涉及到未来职业联赛的管理运行模式问题，对于这一点我吃不准，将取决于今后的探索，因为这事关体育管理体制的重大问题，如果上报的话，总局不会轻易表态。这样的话，可能会出现两种不利的后果，一种是文件在总局被搁置，拖着不办，那会造成思想混乱，影响改革进度；另一种情况是总局否定了这个计划，我们无法善后。思来想去，我决定还是不报了，先按计划推行，以后随着形势的发展变化再见机行事。
于是，《北极星计划》就拿在我的手中，只做不说或少说成为那个时期的一大特色，后期随着我的工作处境的变化，对外也只好三缄其口了。真像坊间流传的：“有些事只能说不能做，有些事只能做不能说”。
篮球界老前辈钱澄海先生生前对此事的评价是：“中国篮球是只干不说。”
改革从“革自己的命”开始
改革不是平坦之路，它是一个痛苦的过程，其原因之一就是人们必须放弃固有的思想观念、熟悉的工作方法、既得的部门利益，进入一个令人欣喜但又陌生的状态。
如果说，《北极星计划》设计了一个职业篮球联赛发展的愿景和近、中期实施方案的话，那么操作实施过程必须从转变观念开始。改革的实践告诉我们，任何一次重大的变革都是以转变观念为前提的，一项改革