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与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到那些能够接近大老板的人。毕竟，只有大老板才能决定自己公司的购买决策，对于高科技企业来说，他们确实代表着一个非常重要的营销机会。为了对我们不停寻找的这些大老板进行详细的说明，接下来我们要继续介绍技术采用生命周期中的下一个消费者群体：早期采用者，在高科技行业中他们也经常被称为有远见者。
早期采用者：有远见卓识的人
有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是高科技产品的早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百万美元，对于高科技企业来说，这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。
当约翰·肯尼迪（John F。 Kennedy）在美国发起太空计划的时候，他向所有的美国人展示了一个全新的自己：一位富有远见的总统。当亨利·福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批量生产汽车的时候，他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之一。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）将施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中，然后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机时，他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。
2。2 早期市场（4）
作为一个具有高度积极性并且受“梦想”激励的团体，有远见者很有可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。此外，这个梦想还需要企业形成一种高度的个人认知和高效的个人奖励系统。理解了这些人心中怀有的梦想之后，你就知道如何向他们销售产品了。
当然，在高科技行业中还有很多类似的例子。当普华会计师事务所（Price Waterhouse）的信息和技术负责人谢尔登·劳伯（Sheldon Laube）承诺购买并安装1万套由莲花软件公司设计的完全没有经过测试的最新款软件时，他就是一名真正的有远见者。当思科公司的首席信息官彼得·苏维克（Pete Solvik）果断地放弃其客户机/服务器计算系统（即使当时这套系统的销售还没有达到巅峰期），并将所有的顾客服务和订单处理系统推向因特网的时候，他也是一名真正的有远见者。当联邦快递的首席技术官吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）首先通过个人计算机随后又通过网络，将其顾客服务系统开放为自助服务系统时，他也称得上是一名有远见者。在我们列举的所有例子中，这些主角都冒着巨大的企业风险勇敢地采用当时还未经过检验的新技术，他们的目的就是利用这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。
而这恰恰就是问题的关键所在。有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助有远见者实现梦想。如果这个梦想是人人都能使用手机，那么电信系统就希望凭借科学技术创造出一种特别的低轨道卫星矩阵，例如铱星系统或者Teledesic系统。如果这个梦想是实现一对一营销，那么企业就希望获得针对交易处理数据库的数据挖掘技术，BM的Intelligent Miner软件提供的数据挖掘方案就是一个例子。如果这个梦想是创造一种零库存供应链，那么企业必需的技术就要包括与企业内部系统整合相结合的提前计划、预测以及补充库存的算法，一些像迈极信息（Manugistics）和I2这样的公司就曾推出过这样的算法模型。如果这个梦想是永远消除基于代理人的保险销售活动中繁琐的文书工作，保险公司就需要依靠技术力量在网络上创建自助服务系统，以及与Channelpoint公司引进的遗留系统整合类似的一些技术。总之，最重要的一点就是有远见者与技术狂热者不同，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。
有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用，原因就是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报；而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目。他们愿意与一些几乎或者完全没有任何资金的销售商合作，他们愿意对那些刚刚研制成功、但还没有经过任何测试的产品进行投资，他们还愿意与一些性格古怪、与传奇人物拉斯普钦（一名受到皇室重用的僧侣，但其行为却荒唐淫乱，与普通僧侣大相径庭）颇为相像的技术权威合作。他们知道自己并不属于主流市场，而且他们也将这个事实看做你为了超越自己的竞争者而必须付出的一部分代价。书 包 网 txt小说上传分享
2。2 早期市场（5）
由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力，这些有远见者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。典型地说，他们的预算都非常充足，而且正是因为如此，他们才能够为了一项战略计划的实施投入大量的资源。这就意味着有远见者通常可以为一些有价值的项目提供预付资金，并希望借此为他们的最终计划提供强有力的支持，所以说，作为高科技发展的资本来源，他们的重要性是不可忽视的。
最后，除了利用大量资金支持高科技行业，有远见者还能够发挥有效的作用，提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。作为一个热情外向而且野心勃勃的群体，他们通常更愿意以一种非常明显的方式提供一些有价值的参考意见，从而将商业新闻界和更多顾客的注意力引导到一些刚刚创立的小公司身上。
作为一个购买群体，虽然有远见者会很轻易地做出购买决策，但是要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自己买到的是一个梦想—但是在某种程度上说，他们买到的梦想将永远只能是梦想。事实上，这个梦想的实现需要高科技企业将无数的技术融合在一起，但是在战略计划刚开始被推行的时候，这些技术中有很多尚不成熟，有一些技术甚至是根本不存在的。所以，在计划的推行过程中，万事顺利、不出一点差错的可能性是非常小的。然而，无论是产品的购买者还是销售者，他们都能够在两个重要原则的基础之上获得成功。
第一个原则就是，有远见者希望确定项目的定位。这时他们往往希望从一个试验性的项目着手。这种做法是非常有道理的，因为他们探索的是一片别人从未到过的处女地，而你的企业将与他们同行。当然，在试验性的项目之后还有更多的工作需要逐步地完成，这其中不乏一些重要的转折点和其他的重大事件。有远见者的创意总是能够与企业的发展道路非常接近，这样可以确保企业沿着正确的方向发展，而且一旦发现现实与自己的计划出现偏离，他们还可以及时采取相应的措施进行纠正。
虽然从顾客的观点来看，这种项目定位非常合理，但是对于企业经销商来说则并非如此，因为企业总是试图生产出一种普遍适用的产品，并希望自己能够围绕这种产品为各种类型的顾客创建合适的业务类型。然而，这种定位也很有可能造成一种两败俱伤的局面—因为此时企业产品的质量和顾客关系的结构都会受到很大的威胁，除非企业能够一丝不苟地进行客户管理，并且与管理层保持密切的联系，否则结果将不堪设想。
那么到底有没有出奇制胜的策略呢？当然有，不过前提是企业必须能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”。这也就是说，虽然有远见者对于企业在市场开发的第一阶段中所取得的成果并不是非常感兴趣—这再次验证了企业在第一阶段中只能对生产效率进行一些局部的完善，而这并不是企业的“宏伟计划”，但是如果将这些同样的成果重新进行包装，那么对于某些要求不是很高的人来说，这可能就是一项非常优秀的整体产品。举个例子，有一家高科技公司正在研制一种面向对象的综合软件工具包，这种软件包可以创建一个非常强大的系统，用户可以用它模拟整个生产计划的运行，从而使工作流程和业务处理的效率得到大幅度的改善。这种软件包交付的第一个成果可能仅仅是一个有关研磨机操作及其工作环境的模型。有远见者只是将这个模型视为整个软件开发过程中的一大突破，但是这种研磨机的经销商却可能将这个模型看做一个非常理想的产品改进，并且希望获得软件公司的许可，对这个模型稍作改动之后马上投入生产。可见，有远见者在自己实行的项目中创建的各个阶段是非常重要的，因为这些阶段中产生的突破性成果会为企业带来很有价值的副产品。 电子书 分享网站
2。2 早期市场（6）
有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙。他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗，而且他们总会认为这扇机遇之窗马上就会关闭。所以，他们总是对自己施加时间期限上的压力—也就是所谓的萝卜加大棒政策，完成任务就能够获得丰厚的回报，不然就要接受惩罚—以此推动项目取得更快速的进展。这就正切中了企业家的惯有弱点—贪恋更可观的回报，并且对于自己在某一段时期内的执行权过于自信。
我们要重申一遍，客户管理和执行限制是非常关键的两点。有远见者应当将自己的目标与远景项目的各个阶段结合起来，以此使得每个阶段：
（1）通过普通员工的日常工作就能够完成；
（2）能够为经销商提供受市场欢迎的产品；
（3）能够为顾客提供非常具体的投资回报，这些投资回报同时也是令他们满意的重大突破。
你要注意，最后一点是非常关键的。要想与有远见者完全脱离关系几乎是一件不可能的事情。很多时候，人们在梦想中寄托的期望是不可能实现的。我这么说并不是要贬低梦想的重要性，因为如果没有梦想，人们就不可能拥有取得任何进步的直接动力。重要的是，我们要持续不断并且满心欢喜地认为那些明确的成就和不完整的进步本身就