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日本人一看，急得哇哇叫，梁庆德开口道：“你也把生产线搬到中国来，我帮你干，5美元给你，我给你打工。”
结果，日本人也将生产线搬过来了。如此一番巧妙游说，格兰仕不费吹灰之力就把国内其他企业需要花费高昂外汇换取的生产线拿了过来。现在，只需4美元，格兰仕就能制造一款微波炉变压器。
太多太多的人不理解，格兰仕微波炉凭什么能卖出那么便宜的价？究竟是什么支撑了格兰仕的低成本？俞尧昌举过例子：一条空调生产线，法国工人一天做6小时，一周做4天，实际每周开工24小时。格兰仕将生产线拿过来以后，技术是人家的，设备也是人家的，我们帮人家打工，成本价给他，不赚他钱，但是这个生产线我们24小时不休息，我们一天就干出了法国人一周的活，其余6天都是为自己生产。就是顺着这个思路，梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行贴牌合作。
格兰仕从生产鸡毛掸子的小作坊成长为全球最大的微波炉企业，最关键的一点就是抓住了全球微波炉产能向中国转移的契机，选择了一条国际分工合作的发展道路。“跨国巨头把生产线搬过来，我们给他们生产，以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品，我们也给销售商吃定心丸，在国际市场上，我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的“竞合”关系。
在顺德格兰仕集团总部行政办公楼的第一层，是一个300多平方米的陈列大厅，来自世界各地的供应商和采购商大多聚集在此与格兰仕洽谈生意。据说格兰仕前厅接待人员，每天至少要为来自世界各地的客人倒800杯水。
格兰仕开拓海外市场始于1996年，曾任格兰仕集团总裁助理的李淑玲回忆：当年，公司海外部只有两三个人和一台386电脑，与海外市场的联络主要是通过香港贸发局这个“窗口”进行。第一个客户是挪威的一家公司，给我们下的订单是一年3 000台微波炉。从挪威到瑞典、芬兰和丹麦，格兰仕逐渐在北欧市场建立了稳固的根基。
“格兰仕是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”梁昭贤一度如此形容自己的身份。
目前，分布在世界106个国家和地区的格兰仕合作伙伴有数千个，其中50％以上的客户跟格兰仕合作的历史都已达6年以上。这么多年来，他们也在不断地发展壮大。厂商之间如何根据市场环境的变化及产业成长的需要来调整自己的发展战略，如何有效地加快自己发展的步伐，如何打造百年企业，实现基业长青……梁庆德以及格兰仕人都在思考。
梁庆德深知，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。作为微波炉和空调的核心部件，磁控管和压缩机均由格兰仕自主研发、自主生产、自主配套，目前构成微波炉90％以上的零部件都由格兰仕自行生产和配套。
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第34节：“精神领袖”梁庆德（1）
“精神领袖”梁庆德
格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提，是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系，据说这让海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。“从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉，到‘世界工厂’战略的制定，乃至‘中国制造’到‘中国创造’的跨越，格兰仕30年来真正的灵魂始终是低调的老梁总（梁庆德）。”俞尧昌说。
这让人想起“中国第一职业经理人”唐骏的感叹：这是中国企业的一个潜规则——董事长就是CEO，你别看他把CEO的职位给了你，其实他还是公司最重要的。
过去的10年，格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业凭借规模制造带来的比较优势，在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位，引领行业潮流，制定游戏规则。当下，适应新时期的发展需要，格兰仕正向“百年企业、世界品牌”跃进：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。无疑，德高位重、大权在握的梁庆德依然是这场“大戏”的总监制、总导演。
顺德哥顿酒店，2006年3月28日，梁庆德在此接受了我访谈。
笔者：你已经是古稀之人，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制接班人的作为。
梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好的心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。如果年轻一辈能把具体工作做好，我也可以多偷点懒。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题。
只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就1个多月。格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好，说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力，抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点成长起来。格兰仕的事业，要靠很多人去拼，我现在主要做的，是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
有人说“德叔”做法和“贤哥”的做法不一样，那我们该怎么做呢？该听谁的？虽然没有人跟我直说，但我听到了也不怕表白自己的观点。企业要过渡是事实，要想把企业做成百年，不是一两代人的问题，再过几十年，还是要过渡。我要做的事情就是培养干部，抓大方向。具体的推进和管理队伍与制定方向肯定是有所不同的，相同就没有意义了。现在就是要讲目标、讲数据、讲要求、讲兑现，就不会讲很多很多大理论去推进工作，我们理解格兰仕的发展，但在每一个重要的观点上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作来才会很顺，如果不理解，做起工作来就很茫然。如果真正理解了格兰仕，在企业中才可能做到识时务，才能把格兰仕给予的每个发展机会珍惜起来。
笔者：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了，而且到现在为止，格兰仕微波炉一直坚持5％的利润率，利润做到如此稀薄的境地，研发投入如何保证？如何保证微波炉产业的可持续发展？外界也有批评，格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。在我们没做微波炉之前，整个中国市场一年卖不到一两万台，现在呢，市场规模已经达到1 000万台了。只有把这个市场做大了，格兰仕自己才能做大。市场怎么才能做大？如果我们当时不把微波炉价格拉下来，不主动放弃一些利润，一台普通的微波炉卖两三千元，不要说在十多年前，就是现在，估计愿意花这么多钱买台微波炉的人也不会多。卖高价，一台微波炉赚1 000元，如果利润这么高，微波炉的市场规模一定不会太大也不会长久，那么多竞争对手和你拼命，你又能分到多少？
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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）
微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
一直以来，姜汝祥格外推崇四位本土企业家：柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家，2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上，组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年，“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章，批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛，震动了格兰仕高层。
格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇，为价格战激辩。稍后，时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥，诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来，姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾，先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时，姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论：“梁庆德属于典型的粤派商人，从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质：朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚，这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩，也有他的局限性。”
生于1937年的梁庆德，依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在？
姜汝祥认为，这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤，有什么的体制现实，就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁，那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司，这家企业的文化已经变化了，已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕，它的利益格局、政治生态、企业文化，都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”
“梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化�