芾碛攵抗芾矶际鞘构芾砜蒲Щ⒆钣呕谋匾揪叮呷币徊豢伞Ｒ蚨匦氚讯ㄐ怨芾碛攵抗芾碛谢岷掀鹄矗怪攀苹ゲ埂⑾嗟靡嬲谩Ｖ挥姓庋拍芙⑵鹂蒲У墓芾硖逑怠�
所以，好的目标管理＝定性管理＋定量管理。结合房地产企业的实际情况，目标的设定应采用两者相结合的方式。
实施计划目标管理可能遇到的几个问题
房地产公司没有不做计划的，但实际效果大家都不满意。久而久之，大家都视之为鸡肋——食之无味，弃之可惜。以下选取计划目标管理中常常出现的几个问题进行探讨。
为何“计划年年做；年年做不好，效果也不明
显呢”？
曾有人问著名的巴顿将军，他之所以在战场上经常能够获胜，秘诀是什么？他回答道：“第一，计划。第二，完整的计划。第三，完整而可行的计划。”
记得曾听过某公司的一位办公室主任说过：“开计划会带只粗的蘸水笔就可以了，反正每次目标都不会准时完成，计划都是一拖再拖，我们与会的人要做的只是把‘横道图’的横杆延长而已。”此话虽有些夸张，但也颇能体会一些地产公司高管对计划的不信任和漠视。
首先为了做好计划，老板要把它当成每年的大事来抓，这样才能引起管理高层的高度重视，否则年底计划会议最终只会成为走过场的闹剧罢了。
第二，制定出来的计划要与公司面临的内外问题相适应，同时具有可调整性，以适应市场千变万化的需求。
第三，计划必须建立在可操作性的基础上，切忌凭空想象，或者拍脑袋加一些理想化的产物。
第四，要有团队意识，每个部门的目标都要与其他部门的目标相结合，共同为公司的总目标服务，而不能带有“反正工程部都能赶工”的思想。计划会议如果能够结合薪酬、考核问题一起讨论效果将更好，大家的危机意识会更强。如此制定的计划才能达到最终的目的。
有计划不执行、不监督、不考核，等于无计划。态度决定一切，战略决定未来，执行决定成败。联想集团总裁兼首席执行官杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键！”计划制定以后，必须促使部属快速行动，并要有严格的执行力度。目标管理就是为了彻底实现目标，但假如管理者只喜欢想而没有魄力实干，躺在目标上睡大觉，那么企业目标就将成为一个空想。
管理者必须彻底改掉躺在目标上睡大觉的坏习惯，从无休止的计划工作讨论中解脱出来，立即行动，由“想”到“干”，把目标落实为行动，对实施目标管理不力的部门要坚决“杀无赦”。
。。
误区3 天马行空 （5）
许多房地产公司都有过这样的经历：“赶工”的部门和人员经常会得到老板的表扬和红包。的确，他们非常辛苦，要得到适当的奖励，但老板也要反省，为什么总是赶工？造成赶工的原因是什么。表扬“赶工”在某种程度上就是对计划执行不力的默认，如采用奖励和处罚并举的方###更妥当一些。因此，计划目标管理工作的监督和追踪非常重要。如果没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只能停留在形式上，华而不实，徒具虚名而已。
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的：是激励和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时对这个偏离的情况进行评估，然后对这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的预想实现。
必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是越俎代庖，替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。
把问题都摆到桌面上来解决
一些房地产公司开总结会时往往是这样的情景：在董事长、总经理肯定了一年内各部门的成绩并不痛不痒地提出几个存在的问题之后，各部门的主管开始按顺序上台，程序式地把总结报告念一遍。每份报告总是千篇一律，先介绍本部门今年做的工作，最后轻描淡写地指出存在的不足和差距，以及明年要如何如何努力等。这样的总结会无异于庆功大会，往往是优点的声音盖过缺点的声音，会后老板再请大家好好聚一聚。这样的会议是达不到总结的真正目的的。
这样的会议有百害而无一利。总结会的目的除了肯定成绩外，更多的应该是对以往经验教训的一次全面总结，避免来年再犯同样的错误。因此，要多谈问题，少提成绩，成绩可以到年终的春节员工表彰大会上去讲，让大家高高兴兴地过好年。
在会上我们还会注意到这样一种现象，就是各部门尽量回避评价其他部门。实际上，由于房地产企业各部门的工作都是相互交叉的，一个部门做不好工作，与其他部门的配合不力也有非常重要的关系。如销售部的计划没有完成，除了部门自身的主观努力不够外，还可能与以下这些部门有关系：
◆设计研发部：设计质量问题；
◆工程管理部：产品质量问题；
◆人力资源部：人员未到位，销售人员的激励机制不健全；
◆财务部：营销推广费用没有及时到位；
◆物业公司：物管服务质量差。
如果我们能够设计一个机制，让每个部门都必须指出影响自己部门达到目标的属于其他部门的原因，这样就可以避免大家伤了和气，在公司实行透明化管理，把“当面不说，地下说”改变为“当面说，地下不说”，就可以形成一个公司良好的氛围，培养公司融洽的正气。
最后，由老板亲自牵头组成一个总结小组，把所有部门存在的问题拿出来进行分析，找出发生这些问题的原因，明明白白地告诉公司的员工。只有这样的总结过程才是到位和负责任的，才能为下一步的计划和制度完善提供一个良好的平台。这才是真正意义上的总结大会。
老板管计划外的，职业经理人管计划内的
台湾奇美化学的总经理曾经告诫过部下：“没事就不要打我的大哥大，除非两件事：一是厂房失火；二是死了人命。”话虽略显夸张，却令人回味。计划目标是老板亲自参与制定的，一旦批准，就应该放手让下属去完成，自己只负责计划的监督和执行就可以了。老板对计划内的事情坚决不要插手，而专注于解决那些计划外的不确定因素，即计划内的事让职业经理人去做，计划外的突发事件才自己出面处理。
电子书 分享网站
误区3 天马行空 （6）
【案例】
如在某项目的计划中，拆迁任务安排在2个月内完成，但在执行过程中发现该地块有一条高压线需要移动。开发部这下犯难了，按原计划此项任务肯定完不成，但采用一些变通的办法可能会增加公司的额外开支，这超出了计划所允许的范围。于是，老板就要在两个方案中做出抉择，一是不增加开支但会延长工期，二是保证工期但要增加开支。
这就属于计划外的重大决定，职业经理人只有建议权没有决策权。
设立专门的计划管理部门或专员
设立目标管理部门的作用在于监督，将“死后认尸”变成“事先防范”，这也是跨国公司的成熟管理模式。总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。哪些部门适合负责目标管理工作，根据房地产公司的实际情况，大约有以下几类：
◆专职的计划目标管理部门——具有全局眼光的责任考核职能、管理诊断能力，掌握目标体系构建技术，适用于规模较大的企业；
◆跨部门委员会——该部门便于集思广益，但多数是来自各部门的兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；
◆人力资源部门——公司的人力资源管理如果是建立在业务管理基础上的，有行之有效的考核系统，就可承担此职能；
◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有与各部门沟通协调的能力。
以上方案可以根据各公司的实际情况加以选择。
==本章小结
企业要有“天马”般的奔腾魄力与发展速度，却不可有“行空”般的浮躁与冒进。《孙子兵法》中《始计第一》云：“夫未战而庙算胜者；得算多也；未战而庙算不胜者；得算少也。多算胜小算，而况无算乎！”企业经营如沙场征战；都要有周详完善的计划；若领导一时兴起，非“谋定而后动”，匆忙制定；执行不力，将使计划流于形式。唯有制定充分、落实有力、监督到位、反馈及时的计划；才能毕其功于一役；赢得最后的胜利。
心得体会
。。
误区4 息事宁人 （1）
——对客户的过度维权行为一味退让
【典型案例】
R房地产企业开发的高档小区总建筑面积15000平方米，由4幢18层、1幢22层楼房组成。由于公司的品牌好，在新老客户中口碑均不错，所以项目开盘不久房子就销售一空。正当公司上下为又一次的成功销售而沾沾自喜之时，忽然传来了部分业主反映楼房出现裂缝并强烈要求退房的消息。据现场物业管理人员报告，刚开始只有十几户，后来户数越来越多，并成立了所谓的“维权组织”，推选了负责人，开始有组织的行动。他们在小区挂出写有诽谤公司的横幅，并主动找新闻媒体联系，造成极其恶劣的社会影响。
情况危急！公司立即成立危机处理小组介入这件不同寻常的突发事件。公司在现场发现，家家户户在门前摆放着一个水盆，见房地产公司的专员到场便立即朝墙面泼水，将高层由于温差造成的正常裂缝现象归结为楼盘的质量问题。为了对客户负责，公司邀请了全国最著名的裂缝专家对住宅的安全性进行检测，结果表明该楼盘完全不存在安全隐患。但是仍然有一部分“强势”客户不依不饶，不仅向省、市的政府部门示威，而且阻断了房地产公司写字楼的所有通道，更有甚者连续数天“攻占”公司的办公场所，敲锣打鼓，严重影响了公司的正常办公秩序。
在此期间，部分“强势”客户还多次扬言要攻占公司即将开盘的二期售楼部，将问题扩大化。在这种情况之下，公司果断调整前面部分管理人员一味迁就的策略，启动危机处理系统，由公司总经理亲自出面和客户代表谈判，动之以情，晓之以理，最终说服了他们中的一部分人。双方经过多次谈判，终于达成一致：公司给予每户一定数额的赔偿金。对于极个别采用诽谤、暴力等手段危害公司声誉的客户，公司坚决拿起法律武器捍卫自己的合法权益，做到了“有理”与“有节”的完美结合。但出人意料的是：这些“造反”住户有70％仍然向他人推荐或自己购买了该项目的二期房，而赔偿所得也被许多客户用做假日旅游。事后，公司从整顿内部管理入手，深入检讨为什么�