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疑人不用，用人不疑。老总事必躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略、把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。
房地产是资金密集型行业，投资很大，尤其是民营地产企业基本上是家族式管理，老板一般不太放心，总担心哪会出错或被下属“捞”了什么钱，所以总要干预一下，说到底这是企业缺乏一套有效的监督制度所致。其实早在１４００年前，魏征就在其《谏太宗十疏书》告诉过唐太宗：皇帝，你如果把我讲的十条规范条例统统都注意一下，那么文官和武官就都会努力表现，皇上和臣子和谐相处，大家都可以天天游山玩水，每个人都可以活得很长，没事就弹弹琴，聊聊天，人员就自然而然地得以教化。“何必劳神苦思，代百司之职役哉？”
正确有效的授权不仅是企业发展的必然要求，也是对老总素质的严格考验。有效的授权应该注意以下几个方面：
首先领导者心态要正确，信任下属。
其次，正确分析分解目标。高层要将公司的总目标层层分解，并相应地授权给下属，让他们知道“干什么”。
第三，权责明确，权责一致。职责不清，只会导致大家遇“大肉”时相互“掣肘”，遇“骨刺”时就相互“扯皮”；有权无责，结局只能是出乱子时谁都可以“拍拍屁股走人”。
第四，讲究艺术。授权不是简单的“我说你记”，而是要因时、因事、因人、因地、因条件不同而定。
最后是反馈与控制。为了确保战略能在既定的轨道上正确地推行，领导必须及时掌握工作进展，对被授权者的工作进行即时监控，及时矫正“轨迹”。对于被授权者的主观不尽责，必须予以纠正，并追究其责任，乃至撤换。
由于房地产行业涉及的金额特别大，老板一般都不敢轻易授权，但如果授权有效，监控有力，工作效率会有很大的提高。
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误区2 积重难返 （5）
【案例】
F公司授权部门经理每次应酬的费用是2000元，但是“上有政策，下有对策”，许多部门经理对2000元的费用存在分三次报销的现象。于是该公司每两三个月必进行一次彻底的督察，并给予违规者相当严厉的处分。于是公司出现了截然不同的两种现象：刚开始是很多部门经理叫着要老板授权，到最后变得争着要“还权”，因为以前“没权”的日子很轻松，干什么事找老板签字，什么责任都不用承担，现在买支铅笔签字前都要“三思而后行”。
所以说一个公司如果能够实现有效授权的话，那么中高层管理者一定会十分慎重地对待手中的权力的。某家族房地产公司在导入授权和监控制度后，董事长对聘请的总经理充分授权，80万元人民币以下的所有款项由总经理、财务总监签字即可支付。刚开始时家族成员们都捏把冷汗，但董事长却胸有成竹。事实证明此举非常明智，该企业现在的发展势头十分迅猛。
“管理理论之父”法约尔说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”授权也要把握尺度，绝对不是放任，而是建立在有效监控的基础上，没有监控的权力必然滋生腐败，所以有效监控是防止职权被滥用和企业发展偏离战略目标的有效保障。授权要制度化，这样各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，避免陷入“一放就乱，一统就死”的局面。
高薪养廉不如制度养廉
房地产公司涉及的资金巨大，因此廉洁问题是一个多数企业都认为是较为敏感的话题。一方面老板严防死守，一方面员工如履薄冰。如何构建一个既能保障老板利益，又能充分发挥经理人才华的舞台？很多公司老总都曾拍着胸脯讲过：我们公司是高薪聘请，问题不大！那么，高薪果真能打造地产企业廉洁阵地的“马其诺防线”吗？东郭先生的故事一语道破：因为贪得无厌，狼最后还是要吃掉它的救命恩人的。
人当然不是狼，但人性与狼性有共同的地方，即：贪得无厌。贪欲是一种本能，犹如饮食男女之食、色、性。“利益论”的选择定律是：占有最大利益永远是第一选择。也就是说，只要人的权力足以使他占有“更好”、“更高”的最大利益，他就绝不会放弃。只要还有“更好”和“更高”的利益，人就一定会试图占有。古人一首《不知足诗》更是对此描写得入木三分：
“终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。衣食两般皆满足，又想娇容美貌妻。娶得娇妻生下子，恨无田地少根基。买下田园百十顷，又虑门前缺车骑。庭前屋后满车马，复叹无官被人欺。县丞主簿犹嫌小，又要朝中披紫衣。若要世人心里足，除是南柯一梦西。”
感慨之余，我们不禁要问：高薪高到什么程度才算“高”？高薪高到什么程度才能养出“廉”来？面对频发的“高薪狼”吃倒企业的事件，那些高谈阔论“高薪养廉”的人和天真的东郭先生在本质上有何不同呢？所以，“高薪”肯定是暂时、不稳定的。狼的确是要吃人的，但为什么动物园里的狼不吃人呢？是因为动物园里的狼都是“善良”的狼吗？不是的，是因为它们被关在了铁笼子里了。高薪不是铁笼子，高薪是羊，是肥羊，所以高薪怎么会让狼失去贪欲呢！只有铁笼子才能束缚狼贪婪的本性。
因此，我们只有依靠监督、依靠完善的制度锁住“狼”贪婪的手脚，不给“狼”任何可乘的空隙，才是真正有效的解决方法。那么，这个“铁笼子”应如何建造呢？仁者见仁，智者见智。房地产企业多采用“人盯人”的方法。
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误区2 积重难返 （6）
【案例】
某房地产公司造价管理体系中，在老板最后落笔前要有六七个人的签字。这家公司除了专门的造价部门以外，在财务部还专门设了一个由3个人组成的成本组，分别是经理、水电设备专员和土建专员，负责对造价部进行抽查。有了这种监控还不够，公司又在总经理办公室专门设有一个副总工程师分管造价。等他签完之后还不放心，管财务的副总经理再签一个字，最后老板再签。最终结果是，大家在签字的时候都习惯看看签字的人头够了没有，你签我也签，有责任一起承担。这就是房产公司“人盯人”战术的典型，多少对工作效率有一定的影响，后来总经理也曾多次提出要适当放权和改革。
再如材料采购部门一直处于大家的众目睽睽之下，是老板关注的重点部门。曾经有一位材料部经理向我诉苦说，由于公司计划管理不善，留给部门购买材料的时间很少，造成他去市场询价、“货比三家”的难度很大。因此这位经理天天睡不好觉，生怕自己定出来的价格不是一个“最佳”的价位。因为大家都了解，老板有自己的一个“圈子”，和很多材料商、厂家比较熟悉，总会不时地打探别人的价格来与自己购买的价格做比较。一旦出现他询问的价格比材料部购买得低，哪怕是差一分钱，就会马上给材料部经理脸色看。因此我建议老板在开口责备前，先问问自己给了材料部多少询价的时间。当然，我们也要提防那些别有用心的人，他们平时不急，非要等工地上需要材料的前几天才紧急提出要求，这样定出来的价格就有许多“活动”的空间。
所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。对于房地产企业而言，“人盯人”只能是权宜之计，要彻底解决这个问题，就必须在制度建设中既要有效授权，又要有强有力的监控体系，这样一方面能保障股东的权益，另一方面也是获得老板充分信任、创造“廉洁”的有力措施。当然，职业经理人制度的完善和经理人职业道德水平的提高才是解决房地产公司“廉洁”问题的最根本途径。
好的制度＋差的执行力＝0
为什么会议特别多，但效率特别低呢？
为什么董事会好的决策总是不能得到好的贯彻？
为什么年初辛辛苦苦制定的计划到了年底总是一败涂地？
为什么工程例会上反复提出的问题一而再、再而三地得不到有效解决？
……
这么多“为什么”告诉我们一个事实：企业的执行力出现了问题。
有人说，房地产的核心竞争力有两个，一个是细节的竞争，一个是执行力的竞争。目前导致房地产企业执行力差的原因主要有：
◆领导给出的任务不明确。许多企业家还不习惯目标和计划管理体系，指令中定量指标少，让手下无所适从。
◆中层管理人员工作不得力，不能起到上传下达的作用。
◆公司制度因为没有奖惩措施，致使执行与不执行的成本一样，甚至执行成本高于不执行成本。
◆公司缺乏严格的监督机制。会议多是房地产公司一道特殊的风景线，于是，许多企业常常是天天例会、日日文件，议而不决、光说不练的现象十分普遍。公司战略没有落实到具体的目标和计划上，也没有将目标、执行方法列出时间表，更没有相应的赏罚标准。
对于很多企业的员工来说，战略很容易流于革命激情和空喊口号，使人产生昏昏欲睡的感觉。只有将其与执行、与经营结合起来，才能收到实效。因此，战略发展思想要层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，并与个人的薪酬和考核挂钩。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，必须建立一套经营监控体系，通过周、月、季度、半年度和年度的系列反馈与总结，使公司各级管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作进行安排和调整。对此，顺驰集团董事长孙宏斌就曾一针见血地指出：“有了战略没有执行力等于没有战略，而坚决的执行力来自良好的管理构架和充分的信任授权。”在他创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。顺驰集团董事局主席汪浩也坦言：“也许我们的同行对市场的判断也很准确；但是我们的行动更快速；同时我们的执行力更加坚决和彻底。”据报道，顺驰之所以能够保证快速的发展，就是因为它的企业文化、战略目标、战略执行和团队这四大基本问题都解决得不错。为了保证战略目标的完成；顺驰有一套行之有效的战略执行体系。“我们有一个高目标；同时也有实现目标的途径。有了途径后；我们又可以把这个途径‘翻译’、‘解码’成实现目