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在苹果的历史上俯拾皆是推倒重来的事例。经过整个团队一年多的合作，千挑万选出来一个iPhone的封装设计。那时候离面世已经为时不远，甚至没有时间再做改动了。可是在某个周一的早晨，乔布斯走进公司说：〃我就是不喜欢这个东西，我无法说服我自己爱上这个玩意儿，而这是我们做过的最重要的产品。〃然后乔布斯按下了重启键，带着团队从地狱里重走了一遭，结果外形设计好得让人意外。
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第10节：从童真到本真（7）
当人们深信伟力的时候，往往把一件最重要的事情给忘了，即〃死亡〃。乔布斯拥有了一种对〃死亡〃和〃创新〃的纯真，这种纯真来自他对死亡的彻悟。从17岁，他就很认真地思考死亡，直到十几年前那让人虚惊一场的癌症，让乔布斯对死亡有了更为通明的认识。据说，他每天早晨照镜子，都要默默地念叨：〃今天是我的最后一天，眼下这事是否还要做？〃他能够以一种轻松和自由的方式来看待死亡这个〃生命中最好的发明〃。
苹果的用户最清楚，苹果产品的更新换代是最快的。其根本原因，就是左右乔布斯的生死观：一个产品一旦定型，就是死亡，必然要被新的产品取代。否定苹果业已成型的新产品和新做法，已成为〃苹果生命中最好的发明〃。
为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉任正非
任正非对〃保持饥饿，保持愚蠢〃有着很高的认同。他认为，穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。〃忧劳兴国，逸豫亡身。〃穷苦出身的任正非感谢生活给自己的馈赠。〃华为最基本的使命就是活下去。〃
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。
任正非专注通信设备供应商，而对运营商巨大的利润视而不见。专注就是对1000个巨大的诱惑说不。任正非深知，一旦切入没有核心竞争力的领域，就是跳进了伪装成机会的陷阱，将万劫不复。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个〃一般〃，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟的分析。
一个历经人生冷暖的灵魂；从最低的山谷；走到了人生的正午；避开喧闹；获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把教育员工与引导公众巧妙地结合在一起。他对中国人素质教育的建言、对〃冬天〃的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至被国家领导人所熟悉和欣赏。
每个人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。身处任何境地都不可以对生活失去信心。
任正非以悲悯心经营。为了使华为公司的抑郁症患者走出困惑，任正非坦陈自己曾经是严重的抑郁症患者。任正非意识到，公司可以引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。身处任何境地都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。任正非强调：
〃我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境！〃
每个人的生命都需要价值。如果一个人在工作中经常充满愉悦的感觉，忧虑、烦恼和痛苦就会远离自己。任正非深谙此道。他愿意用自己所有的东西去换取华为员工健康的心灵。可是，国际竞争环境的严酷，却使华为不得不维持生存所必要的压强。人性在企业压强与社会温润之间扭曲，这是这个社会激烈的价值冲突在一个企业中的呈现。企业不能只有科学心，企业还要有悲悯心。这是时代给中国企业提出的问题。
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第11节：马克·赫德引发的四个悖论
马克·赫德引发的四个悖论
反观世界商业史，那些出类拔萃的企业家，在企业真正强大之前，从来不那么光彩照人。他们专注，更像默默无闻的地下采掘者，不求闻达，只图向前。一如当年外行郭士纳能让IBM大象跳舞，名不见经传的CEO马克·赫德，却能在短短的两年时间内，让正在彷徨的惠普重新走上快速增长的轨道，一举超越IBM而跻身全球最大IT公司。更深入的研究发现，马克·赫德引发了一场静悄悄的管理革命。
马克·赫德的革命，看上去很容易，没有高深的理论，也没有复杂的战略架构，就是他每天不停地走近员工，走近客户，与他们一起交流公司发展中的问题。伴随着马克·赫德的走动，惠普复杂的矩阵式结构瓦解了，取而代之的不是传统的金字塔结构，而是客户与员工在上的倒金字塔结构！惠普的爆发力，正是由这个倒金字塔结构产生的。
马克·赫德的走动式管理，实际上就是潜入员工和客户心智，使得企业经营策略和战略得到客户与员工心智的认同。
马克·赫德的走动式管理，实际上就是潜入员工和客户心智，使得企业经营策略和战略得到客户与员工心智的认同。这些看上去谁都可以做到的简单做法，却引发了一系列颠覆现代管理的真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论。
赫德悖论一：一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉·菲奥里娜却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克·赫德，却能铸成真正的强势。
赫德悖论二：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
赫德悖论三：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
赫德悖论四：CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬。做企业又需要仰仗乾纲独断的果决。可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。
今日之政客个个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而，我们不要因此而把政客与企业家画上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次〃回归零〃的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。
马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量寻找切实可行的路径。
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第12节：肖亚庆全球化的圆融智慧
肖亚庆全球化的圆融智慧
全球资源和能源价格高涨，中国制造成本大幅度上升。被逼在墙角的中国公司，不得不〃走出去〃参与全球化过程。可是，中国公司正当的投资，时常遭受西方跨国公司的质疑和国际舆论的反弹，致使中海油、海尔、华为以及收购中西部矿业的中钢集团等走出去的步伐屡屡受阻。而有印度背景的公司米塔尔和塔塔集团，却能在近十年来接二连三地实现超大并购，成为一流的世界大公司。中铝肖亚庆的出现，才使我对这个一直困扰我的现象开朗起来。
震动全球的必和必拓收购力拓的1474亿美元大案，由于中国因素的加入，而出现转机。在几乎所有人都毫无察觉的情况下，中铝董事长肖亚庆2月1日在伦敦证券交易所宣布，中铝已经联合美铝，出资140？5亿美元（中铝占资逾九成）通过场外交易拥有了力拓在英国的上市公司12％的股份，相当于力拓集团股份的9％。中铝成为这一全球第三大矿产资源公司的单一最大股东。
此次联合美铝一起行动，更展示了中铝的圆融智慧。中铝参股力拓表明，2005年中海油收购优尼科未果而在国际收购中深受政治压力的中国企业，开始在国际并购战中吸取经验，重新出发。因为有美铝这块牌子，做生意的味道就非常浓厚，没有人相信美铝会主动为中国国家利益服务，有利于化解国际社会对中国崛起的不理解。
长期而言，无论是资源、能源还是政府对产业的态度，都不支持国内铝产业的迅速扩张。中铝率先走向世界，积极参与资源全球化的过程。在资源、能源富集地区进行制造业建设，把经济增长的红利与资源所在国分享。
肖亚庆的全球化观念，是一种整体人的观念。他没有把中铝从圆融的世界中割裂出来。这也就是米塔尔和塔塔集团所奉行的理念：世界是一个整体，全球化的公司是这个整体的一个有机部分。世界上所有相关利益者，都应该参与分享公司全球化的红利。
世界是一个整体，全球化的公司是这个整体的一个有机部分。世界上所有相关利益者，都应该参与分享公司全球化的红利。
肖亚庆在中央电视台2007年度经济人物颁奖典礼上说，〃中国制造将会给世界带来更多中国创造〃。中国创造的红利将与人类整体分享。
山姆·沃尔顿的自知
在肖亚庆身上显现的自知，早已经融化于山姆·沃尔顿的血液中去了。
自知，是强势企业家另一个重要的思维品质。卢梭传世经典《忏悔录》，开宗明义就说出了自己的逻辑：〃深知自己，也知世人。〃他所以敢于大抖隐私而傲立于世，因为他深深把握住了自己，由此判断那些道貌岸然的人，跟他一样都有许多见不得阳光的东西，甚至远不如他。在卢梭之前2340多年，中国哲学家老子，则提出了更为直接的判断：〃知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。〃近代大儒梁漱溟说：〃深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超