但是渔竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔竿让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时自然会兴奋不已，但偏偏此时线断了，多扫兴。即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这样拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔竿全都用上了陶瓷导向圈，并且从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起，但这个零件每个月可以卖500万个呢。
萧条对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，订单数量、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！” 认真设法改革，“现在的做法真的没问题吗，还有没有进一步削减费用的办法呢？”从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时便能很快出现利润，并成为优秀的高收益企业。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本。但是人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此萧条期正是降低成本的好机会。萧条期费用再同过去一样，企业就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力减少费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。萧条时竞争更加激烈，价格连续下降，在这种情况下仍能赢利，这样的成本，这样的企业体质，在萧条结束后，销售额增加三成、五成、一倍时，利润就非常可观。
就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能赢利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调达不到10％的利润率就算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是没办法的事”，如果抱着这种态度，那么即使景气恢复，取得的利润也是微乎其微的。
萧条时即使营业额减半，仍能挤出利润，形成这种体质，一旦营业额上升或恢复，就能实现高利润。困难时降低成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这决不是消极的对策，这将成为企业实现再次飞跃的有力武器。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面削减经费，这种努力在企业发展中是必不可少的。萧条期降低成本如能成功，景气恢复后，就能转化为高收益企业。所以说：“萧条是高收益之源。”
我一直在说萧条是成长的机会，萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，打造出一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更加强大。所以，我们经营企业必须将萧条当做机会并紧紧抓住。
萧条对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。
第一次石油危机时，许多企业或解雇、或临时解雇、或让员工在家待岗。当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单减半，甚至减了三分之二，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产率。
上一条对策讲过，萧条期必须削减成本，但用原有的人数只做原来三分之一的工作，生产效率自然非常低下，过去花了不少工夫，好不容易提高的生产效率，一下子被破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇顾及的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。
也就是说，生产因萧条减少到原来的三分之一，那么人员也减少到三分之一，这样才能继续保持过去的高生产率。
调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂院子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，正如前面所讲的，需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才能做到这一点。
萧条对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以冠冕堂皇，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
在困难的局面下，职场和企业的实力受到考验，同甘共苦的人际关系是否已经建立，上下一心的企业风气是否已经形成。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
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构建互相信赖的劳资关系
我一贯强调，经营中小企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持。我们必须建立这种关系，不是资本家和劳动者的对立关系，而是共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。
为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办情感酒话会，与员工交心。针对我的这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！” 但一到萧条期，光说好听的话是没用的，“要多干活，经费要一降再降，今年奖金要减少三成，发不出奖金希望你们忍耐”，到时这些话不得不说。
平时以为员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到了萧条期就要求员工更加出力，要员工做出自我牺牲。但想不到员工却不接受，出来抵制，这时候才明白员工并未真正与自己一条心。
换言之，萧条是劳资关系的试金石。自以为企业的劳资关系不错，但员工却说“公司提出如此过分的要求，我们接受不了”， 也许还趁此机会成立工会组织。萧条期受外界的煽动，有的企业新建工会，不仅自己公司的员工，而且联合外部支援者一起来向经营者进行严厉交涉。本以为自己得到了员工的信赖，企业员工与经营者关系良好，但一到萧条期才明白事情并非如此。
萧条到来时，本该齐心协力克服困难，但人际关系是件复杂的事情，往往就在这时员工却叛离了企业。从而导致公司的分裂。形势好时，大家很团结，员工也很配合，但最需要大家同心协力时，却偏偏离心离德。
此时应该深刻反省：“自己的经营有问题，员工从内心并不信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。” 今后怎样才能与员工建立信赖关系，不但自己，而且要与员工一起认真思考。
平时这些问题并不会显现出来，患难时方见人心，这时不能一味地叹息，而是应该考虑如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。
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分担萧条苦难的“京瓷”工会的信念和勇气
20世纪70年代，随着战后日本经济的高速增长，员工工资也以每年20％、25％的比例大幅上涨。但1975年因遭受到石油危机的冲击，“京瓷”的销售额和利润都大幅下降。本该照例大幅加薪，但由于发生了严重的萧条，作为薪金基础的销售额和利润都严重滑坡。在这种状况下，再维持很高的工资上涨比率，就必须提高产品的销售价格，这样“京瓷”就会失去竞争力，拿不到订单而陷入困境。于是我直率地对“京瓷”的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。” 也就是说，公司经营面临这么大的困难，今年不加工资了。
福井君现在是“盛和塾”的顾问，当时他是工会主席。我耐心地向他解释道：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅加薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”
工会全体干部经讨论后得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工做出了说明。
当时“京瓷”工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援下属的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而“京瓷”工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就慌了手脚，指责“京瓷”工会说：“你们那么软弱让我们很为难，这种时侯就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。” 对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。” 并正式发表声明，退出“前线同盟”。
下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例，“京瓷”工会的退出成了一个大问题。当时以福井君为核心，工会干部们理直气壮地宣传“京瓷”工会的宗旨和主张，让我至今记忆犹新。就是说，工会也承担了企业发展的一部分责任，协调劳资关系，为全体人员谋幸福是“京瓷”工会的使命。用这个理由向上级工会做解释，退出了“前线同盟”，这件事一时成为热门话题。现在回想起来，依然觉得“京瓷”工会当时还真有勇气。
“京瓷”的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神。就是说，“京瓷”内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚韧的纽带，对事后“京瓷”的发展也发挥了巨大的作用。
正因为企业内部平时就具备健康的、良好的人际关系，所以萧条期冻结加薪的决定才能被全体员工所接受，同时又毅然退出反对这一决定的上级工会组织，就这样，“京瓷”工会顺利通过