有一个很形象的比喻，说的是管理者在企业中应该充当什么样的角色的问题：
如果企业中的一个团队是一辆车的话，团队的管理者应该就是司机，而团队成员则是乘客。在行驶的过程中，乘客可以打瞌睡，可以看外面的风景，但司机的眼睛必须一直盯着前方，精力高度集中。
但遗憾的是，很多管理者职位变了，但思维还停留在员工的层面上。
很多企业的管理者都是由技术骨干提升上来的，松下也不例外。在很久之前，松下在开发小马达时，松下幸之助委任技术骨干中尾担当新产品研发部部长。
一次，松下幸之助正巧路过中尾的办公室，正好看到这位部长正在大汗淋漓地拆卸着部件，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了他：
“你是公司最优秀的研究型人才，但目前来说，你作为部长是不称职的。现在公司的规模已经相当大了，你即使一天干20个小时，也无论如何完成不了那么多的工作。作为部长，你最重要的任务是制造10个甚至100个像你一样优秀的研发型人才，而不是动手去做。”
松下的意思很明确，管理者应该做管理者该做的事情，而不是把主要精力放在具体业务上。管理者不应该把具体的工作任务背在自己的身上，而是要想方设法让你的下属把工作做好。很多企业中，部门经理忙得不可开交，而下属却无所事事，这其实是最大的浪费，对企业来说也是一种剥削。
第二章 每一个人都应该反思（2）
管理学中有一个很著名的信条：“不要把猴子背在背上。”说的就是这样的情况。
“背上的猴子”是企业管理中常见的现象。所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会隔三岔五跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接手部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好地运作。
记住：你不应该一个人战斗，应该让所有人冲锋。
员工该反思：你是否是企业的负债
从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效益和效率取决于其内部每个人的行为。从宏观来看，员工行为可分为两类：一类是企业所期望的行为，例如遵守规章、善于创新及脚踏实地等；另一类是企业所排斥的行为，例如，不听指挥、消极怠工等。由于“团队生产”的性质，每个成员的产出难以精确度量，这就滋生了机会主义，从而员工偷懒“搭便车”的可能性就增大，甚至这些员工的行为会像传染病一样迅速蔓延到整个企业。毫无疑问，这些员工就是剥削企业的人。
这也是酒和污水定律的一个表现。
有关酒和污水定律的经典描述是这样的：把一匙污水倒进一桶酒，得到的是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难缠的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最槽糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里的其他苹果也腐蚀掉。
“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没；而一个无能无才者，能很快将一个高效的部门变成一盘散沙，组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一分钟就能毁坏掉。如果一个组织内有这样一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果组织团队中有这样一头驴子，应该把它清除掉；如果无力这样做，就应该把它拴起来。 电子书 分享网站
第二章 每一个人都应该反思（3）
其实酒与污水定律所诠释的含义也是每一位员工需要警醒的问题，一个优秀的团队必然是一桶“醇酒”，而将这桶“醇酒”变为污水的员工即是企业的“负债”。
负债，本是财务术语，它是相对于资产而言的。财务意义上的资产与负债，是指资金或某一物体。人，也是资本；人，也可成为负债。当人力成为资本的时候，有的人能使团队增加价值，他被团队视之为“资产”，而也有些人因为他的存在恰恰在剥削团队的价值，因此他就被称为“负债”了。
下列九种“剥削团队成员”之一已经成为团队的负债。剥削团队的成员包括：
1。 自我保护主义者。戴上层层面具、保护套，不给别人了解自己的机会；有过强的自我保护意识。
2。 自以为是者。指手划脚，高谈阔论，纸上谈兵，光说不练。
3。 沉默者。在团体中一句话也不说，从不贡献自己的主意。
4。 拒绝者。固执、僵硬、拒绝接受别人的意见与建议。
5。 观摩者。人在团体中，却站在旁观者的立场、抱着看戏的心态。无法融入团队，把自己当作局外人。
6。 无聊者。不求上进，混日子；做一些无关的事打发时间，整天无所事事。
7。 找借口者。自我设限；凡事找借口不找方法；推卸责任，都是别人的错。
8。 放纵者。放纵自己、无法自律、自制力差；不服管束，不守规则。
9。 炫耀者。好自我表现、好大喜功、好居功，过分强调自己在团队中的作用。
工作的无效造成企业资源的无限消耗
在企业工作，就一定会利用企业资源，每一个人都在同一个平台上工作，企业的资源是有限的，你用了，他就用不了。所以，使企业资源最充分地得到利用是企业高效运转的标准之一。
每一个人都应该明白这样一个道理：工作是一种利用企业资源的行为活动，可以把每一项工作看作是一次得以利用资源的机会，这个机会给你了，你就得利用好，否则就是对企业资源的一种浪费，对企业本身的一种剥削。因为当你在利用这次机会的同时，你的同事也相应地失去了这次机会，如果你不把工作做好，对其他同事是不公平的。
在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳也有苦劳。”特别是那些能力不够、对待工作没有尽力的人，他们常常用这句话来安慰自己，这句话也常常成为他们抱怨的借口。他们认为，自己工作的时候一刻也没闲着，不管有没有结果，都应该算成绩。
在当今的企业中，有不少员工存有这样的想法。当上司交给的任务没有成功地完成时就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得上司会谅解自己的难处，会考虑自己忙碌的因素。
事实上，结果并非像这些整日忙碌却不见成效的员工所想的那样，没有结果的忙碌不但浪费了自己的时间，还消耗了企业的资源！
市场只认利润，企业只认结果。企业要想创造效益，员工只能拿出成绩，消费者是绝对不会去购买因为企业员工千辛万苦制造出来而质量却不好的产品。
没有成效的忙碌是具有严重危害性的，承认无效忙碌就等于承认低效率，就会导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业没有任何效益可言，只能造成企业资源的无限消耗。
著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面有这样几条：
“我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
第二章 每一个人都应该反思（4）
1。 企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
2。 我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
3。 工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。
商业时代以效率为上，凭业绩说话。企业中的员工无论多辛苦、多忙碌，如果缺乏效率，没有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。
工作的无序是恶性循环的根源
按制度办事，按流程办事成为众多成功企业对员工工作规范的标准，对“流程”的解释是：现在泛指为实现特定的工作目标，而需要采取的一系列步骤和动作。
实践证明，有些工作和任务不能高效完成，很大程度上是由于员工没有按照合理的工作流程去做所造成的。因此，若一个企业的效率低下，首先就要检查企业的流程是否合理，如果流程没有问题，那么员工没有按照工作流程忙便是导致企业进入低效恶性循环的最主要原因。
领导做正确的事，员工正确地做事，这些都源于企业的流程导向。流程一旦定向，人们的行动就会步调一致。所以，从某种意义上说，流程导向决定着企业员工工作的结果。
美国的EDS公司曾经在计算机服务外包上打下了一片江山，但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。
当时的CEO迪克·布朗是一个十分注重流程的企业家，他干任何事都非常清楚由谁去做、怎样才能完成。他刚上任时发起了轰轰烈烈的企业大规模重组，他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的组织已不仅仅是根据市场业务进行划分的，而是更加充分地利用EDS公司丰富的管理资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到、满意的服务。在此期间，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如一人。
布朗取得成功的一个最大因素就是，他善于把任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空当。
张瑞敏曾经说过，企业管理就是擦桌子，哪里擦、谁来擦、什么时候擦、擦的结果。工作流程是企业提高效率的关键，如果企业员工不能按照企业的工作流程而忙的话，就难以充分发挥其潜�