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然后，他说了这样一段话：
“不管领导怎么喜欢我，如果我不能创造良好的业绩，走人的肯定是我。”
同为跨国公司杰出经理人的高群耀（曾经担任微软中国区总裁，现为Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁），拥有几乎同样的感受，他说：“最好的经理人是拿结果说话的人，数字决定一切，我们是以功劳算数而不是以苦劳算数的人。”
华为的总裁任正非直截了当地用通俗的语言对公司的中层说：“不打粮食的干部要下台。”
他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年年初根据上一年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，中层干部根据公司指标的分解情况，对完成自己负责的部门计划指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战3个等级，一个财政年度结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估。这个责任评估结果将直接影响该干部的任用。任正非提出：“我们要清退那些责任评估结果不好、业务素质不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。”
在传统的观念里，人们习惯于按照“德能勤绩”的排序进行考核。然而在市场经济条件下，企业要持续生存发展，做事必须要讲求成效，投入须有回报。因此，必须将最终绩效作为考核标准的主体，一个职业人的德、能、勤最终体现在业绩上。
“没有功劳，也有苦劳”是很多职场人员的一种习惯性思维，以工作态度作为员工绩效考核的首要标准似乎无可厚非，工作努力的人，即使没有功劳，也有苦劳，应该得到嘉奖或加薪的鼓励。员工努力工作当然是好事，但是更重要的仍要看他实质的表现，因为在竞争激烈的现代企业环境里，只有持续创造价值的公司才能生存。我们不能说虽然我公司产品质量不够好，但毕竟是员工千辛万苦制造出来的，顾客就应该将就着买回去。
有些人以为，只要在公司服务足够的年限，自然年年加薪。殊不知，如前所述，每个职位的薪资均有基本上限，如在同一职位工作多年，其薪资当然有一定的限制，更不必讲那些号称在公司服务10年，不过是将第一年的经验重复10次的现象了。年龄不一定代表智慧，年资也不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
员工拿出了成绩，企业创造了效益，企业才能生存。企业只有以业绩为标准评价员工的绩效，让员工只以工作业绩来说话，将考核与实质的薪酬制度挂钩，才能够建立一个高贡献、高绩效、高报酬的有效率的组织，才能够为员工提供一个安身立命和持续发展的平台。
结果导向是成功企业在工作考核上一致信守的原则。戴尔公司，公司的核心经营原则就是靠业绩说话。戴尔公司对业绩优秀的员工一向给予奖励；同时，对业绩平平者执行的是“严厉的走人
政策”。
戴尔公司对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，其内容主要包括两个方面：一是业绩方面的成果考核，二是削减成本的考核。戴尔公司的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核、投资回报率的考核等。戴尔公司这种以业绩指标作为考核标准的方法，有效地牵引或者引导着员工为结果打拼。
将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩（1）
将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩
为什么苦劳没有换来功劳？除了一些外部客观条件外，更多的是因为许多人在做事的过程中，忘记了工作的目标。要避免劳而无功、有苦劳无功劳的情况，必须要树立自己的职业目标，了解公司的组织目标，将个人的目标实现和公司的目标平衡地联系起来。只有这样，一个人的工作才能开心，才能创造良好的业绩。如果一个人本身就很不喜欢这项工作，而且工作与自己的目标也不一致，你要求他做出良好的绩效几乎是不可能的。即使他能够创造良好绩效，这种绩效也不能持续。图1…1是对这两个目标关系的一种形象表述。
图1…1 公司目标和个人目标关系图
图1…1实际上表达了以下含义。
ナ公司想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果，最直接的体现就是承担结果的主体不同，公司运营结果的好坏最终是公司在承担，而不是个人；个人职业发展结果的好坏，最终的承担者是个人。
ナ公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系，没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源，也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约，在动态中保持一种平衡关系。
ナ公司想要的结果和个人想要的结果是严格地联系在一起的：公司想要的结果必须通过个人去一步一步、一个环节一个环节地实现；个人想要的结果又受到公司经营结果的很大限制。一方面是因为个人的人力资源受到公司的支配，另一方面则是因为公司经营结果的好坏会影响个人的经济分配和职业成长的结果。
这种兼顾性的、平衡的结果导向意识，不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么，而且还告诉我们如何去得到。
ナ职业人首先要清晰地描绘自己想要的结果，包括经济上的、职业发展上的、家庭生活上的以及个人知识技能上的；
ナ职业人要清晰地掌握自己所在的公司想要的结果，公司想要的结果和自己以及自己想要的结果的关系；
ナ职业人要为自己做好定位，将自己的长处与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后由公司帮助自己达成个人目标。
被媒体誉为“中国职业经理第一人”的姚吉庆，对这条原则为我们做了一个很好的解读。
1997年，姚吉庆加盟广东华帝集团任管理者代表兼营销总监；1999~2001年，任职广东中山华帝燃具有限公司总经理及集团总经理，公司创业的7位股东全部退位让贤于他，遂一举成名。在个人利益上，姚吉庆并没有过分计较，连总经理聘任合同都没有签，没有明确的任期和待遇保证的条款。姚吉庆说：“不订合同也好，如果签3年的合同，我很可能也走急功近利的终南捷径，就想这3年的事了，而不去考虑企业未来的发展道路。”在这种情况下，姚吉庆完成了企业的5年发展战略设计。尽管在华帝集团面临很多阻力，但姚吉庆还是突破了重重的权力障碍，创造了出色的业绩：在姚吉庆当总经理期间，华帝的品牌知名度上升了20％，销售额稳步增长；在海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场的情况下，使产品的市场占有率从原来的10％增加到17％，超越了董事会对姚吉庆的要求。
由于董事会协调的原因，姚吉庆在2002年3月离开华帝。凭借个人在华帝的突出业绩，以及为人称道的口碑，姚吉庆很快在4月初加盟威莱数码（中山）有限公司，以新企业股东之一及企业CEO的双重身份出现。
在职业人道路上扬名天下的姚吉庆作风稳健，是典型的知道想要什么样的结果的现实主义者。他知道培养自己的公司想要什么结果，也知道自己想要的结果，在职业人的生涯中巧妙地在这两个结果中间保持着微妙的平衡。从华帝离开后，有的人为他打抱不平，他却淡淡一笑，当他去构建自己新的事业时，大家才明白，从始至终，他获得的成果最丰硕。
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将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩（2）
组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的平台。
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将注意力放在对外部的贡献上（1）
人类社会已经进入知识经济时代，越来越多的工人要靠自己的头脑而不单是体力做事。因此，这也是一个知识工人或者知识生产者为主体的时代。评价一个优秀工作者的标准，不仅仅是执行上级的命令，还要包括能否做好自主管理。因此，人人都要将自己定位为“个人的管理者”，明确个人的使命、责任，并使自己的工作以目标为导向。
现代管理学大师彼得·德鲁克指出，有效的管理者必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。然而，大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是，所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
德鲁克根据个人的经历谈到，管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始询问：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务”“我负责销售部门”或是“我要管800多人的工作”但是很少有人这样回答，“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品”。
下面这个人所共知的寓言故事很好地回答了这样一个问题：你怎样看待自己的工作？
有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”20年之后，这个人又碰到了这三个石匠，不同的是，第一个人还是石匠，第二个人成了一个建筑师，而第三个人已经成为一家著名房地产公司的老板。
在现实的工作中，如果你留心观察，就会发现，都是在做工作，然而人们对工作的认识却截然不同。有一种人像第一个石匠，他们把目光停留在繁琐的事情上，机械地工作，他工作的目标就是谋生，因此整天很不情愿又迫于生活而无奈为之。还有一种人像第二个石匠，每天准时上下班，尽量做好自己的本职工作，他有很强的个人能力，对于上级的命令和工作安排几乎从不违抗，当然和自己不相关的事情也绝不会关心。再有一种人像第三个石匠，他理解自己工作对他人的贡献，因此有使不完的力气和智慧以及永远也不够用的时间，对他来说吃饭睡觉都在思考，同事和自己的工作都要关心，每一个环节都要斟酌。看到这里，你或许就不难理解为什么20年前一个班组里面的同事，20年后却有那么大的差别。
石匠的故事启发我们，一个职业人要取得认同，做出业绩，达成个人目标，就必须自问：“我的责任是什么？我的工作是为谁服务的？”
比如，如果你是产品设计师